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転換点を乗り越える3つ

転換点を乗り越えるために必要な 人材開発の3つの取り組み

「自社には改革ができるような人材はいない」「現場に活力がない」「社員に危機感が乏しい」

こうした声を企業トップの方からよく聞きます。足元の業績が良い今のうちに、将来のために改革を進めておきたい、実力を高めておきたい、というトップの焦りの気持ちが、そう言わせているのだと思います。
一方、現場からは、一言で言えば「今を守るだけで精一杯」という気持ちの言葉が聞こえてきます。

そんな状況を証明する数字があります。米国ギャラップ社の調査(※1)では、日本では「熱意あふれる社員」がわずか6%。残念ながら世界平均(13%)の半分以下という状況です。

確かに、組織が大きければ大きいほど、その組織の構成員一人ひとりにとっては全体を見渡しにくくなります。そのため「自分の領域の仕事を懸命にこなす」という行動になりがちではあります。それに加えて、上司の一声で突然に(あるいは納得できない)異動などがあると、社員は「自分は会社の一部品に過ぎない」と考えてしまいがちです。

しかし、だからといって「自社には改革ができるような人材はいない」と結論付けるのは間違いです。組織が大きければ大きいほど、その企業には多くの人材がいます。優れた人材が応募し、その中でも厳選して優秀な人材を採用しているはずです。そうした人材を丁寧に探して、活躍させる努力を十分しないままに、「人材がいない」と嘆いているように感じます。そして、外部人材を登用することが変革を起こす最高の方法だと考えるならば、安易すぎるようにも見えます。

どんな状況にあってもなお、企業は迫り来る転換点を乗り越えていかなければなりません。
そのために有効な人材開発の取り組みを3つ、提案させていただきます。

 

社内の壁を越えた「コミュニティ」によって、社員の視野を広げる

最近注目しているのが、企業の中のコミュニティの動きです。ここでいうコミュニティとは、いわゆる地域共同体等のことではなく、同じ興味や関心をもった人たちの集団、あるいはそんな人たちのネットワークのことをさします。例えば「One Panasonic(※2)」は、パナソニックの社員の有志による、職場を離れて話し合うことのできる、何かを変えたいという志をもった仲間の自主的なコミュニティです。このコミュニティでは結成にあたり、参加者の気持ちを一つにするために経営トップを巻き込んでいます。また、若手と役員クラスは新しいことに対して、比較的すぐに「よし!やるぞ!」という話になりますが、実際に組織を回していかなければならないミドル層は、なかなかそうはなりません。そのため、ミドル層こそ、この活動に参加してもらうべきと考え、コミュニ
ティのイベントでは、ミドル層が参加したくなるようなテーマも意識して企画しているそうです。

大企業が起こすべきムーブメントの形として、このようなコミュニティはあるべき形の1つではないでしょうか。経営トップは、若手社員自らがエネルギーを発揮しようとする行動をきっと嬉しく思い、必ず応援してくれるはずです。そんな親心のような気持を活かしつつ、大企業がもつリソースの豊富さという強みを活かして、夢を語り合う場を支援し、拡げるのです。このようなコミュニティは、社内の壁を壊したり、社員の視野を拡げることに
大きな効果をもたらすはずです。

また、私は以前、自動車メーカーの開発部門で、新車種の開発総責任者のような、大きな仕事を任される
プロジェクトリーダーの行動パターンを分析する仕事をしたことがあります。彼らへのインタビューを通して発見できた共通項は、仕事と直接には関係のない「コミュニティ」に参加していることでした。中には、地元の高校生のコミュニティに参加している人もいました。

そうした仕事の枠を超えたコミュニティの効用は、自分や自社の事業を客観視できることです。自分とは違う角度で社会と会社、事業に向き合っている人とのコミュニケーションや共同作業を通じて、自分が知らず知らずのうちにかけている「(モノの見方の)メガネ」の存在に気づきます。そして、そのメガネを外してみると、今まで見ていたものが違うもののように見えたり、自分のことがわかったりします。最終的には、自らはどんな目的や意義を持って働きたいのか、どう社会に貢献したいのか、という社会的使命感を育むためのチャンスになっていくのです。社会的使命感は、今、事業に変革を起こすリーダーにとって必要不可欠なものです。

※1   2017.5.27付「日本経済新聞」より引用
※2  参考記事:http://www.ashita-lab.jp/special/5935/

 

採用と育成を連動させる ヤング・タレント・マネジメント

 優秀な学生の中には、「ベンチャー企業や外資系企業のほうが面白そう、自分の力が活かせそう」と考える人が少なくありません。これは裏返せば、大企業にはあまり魅力がないと感じていると言えます。

しかし、これは偏った見方です。今、多くの大企業には、イノベーションを起こすチャンスが山ほどあります。問題は、採用プロセスにおいて、学生にそのことがきちんと伝わっていないということです。

これを変えるために、まずはリクルーターが重要です。広告やWebで母集団形成をし、大量に応募を受けるというリクルーティング手法の時代が長く続いたため、実はリクルーターの仕組みが形骸化していたり、社内でリクルーターの活動への理解が得られにくくなっているという声をよく聞きます。しかし、ダイレクトリクルーティングの動きが再び盛り上がる気運の中で、その重要性が改めて認識され始めているように思います。

私は、人材開発の事業に永く携わる中で、リーダーはリーダーにしか触発できない、ということを強く感じています。これは採用の場面でも同じです。リーダーの資質を持った優秀な人材を採用するためのリクルーターには、エース級の社員を充てるべきです。自社の未来や現場のやりがい等についての、リアルな情報を伝え、相手を感化することができるのは、現場のエース級の社員をおいて他にはいません。

リクルーターとなる彼らにとっても、自分がこの企業で働く意義は何か、喜びは何か、ということを改めて考える機会となります。つまりリクルーター育成は、リーダー育成そのものなのです。

また、学生の発掘のためにインターンを実施している企業は多いですが、それが必ずしも学生の惹きつけにはなっていないのが実態です。そこで私は、大学3年生のうちに、企業が選抜教育で行っている形に近い「ビジネスリーダー教育」を受ける機会をもつことが有効ではないかと思います。

例えば、ソフトバンクでは2016年に地方創生×ICTをテーマに掲げた地方創生インターンを立ち上げました。長野県塩尻市が抱える5つの課題を解決する提案を、ソフトバンクの技術やビジネス資産を活用して創るというものです(※3)。答えのない課題に取り組み、教育し、成長できた実感をもった人材を生み出し、さらに自社に惹きつけることができれば、企業としても一石二鳥の取り組みと言えます。

しかし、せっかく優秀なリーダー候補人材が入社しても、その後何年も思うようなことができない状態が続くと、「会社ってそんなものだ」と諦めて、本人も気づかないうちにリーダーの資質が枯れていってしまいます。
そして最悪の場合、退職に至ってしまうのです。それを防ぐために、一部の若手人材を対象に、早期からリーダータレントとして育成する特別なキャリアトラック(「ヤング・タレント・マネジメント」)の仕組みをもつことも必要だと思います。入社3年目までに、信頼が置けるメンターと上司のもと、タフなアサインメントを与え、それでも結果を出すという経験をさせて、一気にリーダーの資質を開花させるのです。

こういった一連の仕組みを運用するためには、人事部の組織が採用担当・育成担当といった機能別に分担していると、実現しにくいと思います。入社3年目までは「採用」と「育成」という垣根を取り払い、一つの組織を作って(例えばヤングタレントチームのように)一気通貫で人材マネジメントを行うべきではないでしょうか。

※3   地方創生インターン詳細: http://ture-tech.com/ 、参考記事: http://diamond.jp/articles/-/94256

 

リーダーの「私塾」によって、変革の当事者意識を高める

  社会が大きく変わる際に「私塾」が効果を発揮したことは、歴史が証明しています。
幕末には、漢学や蘭学、兵学や医学塾など、様々なテーマの私塾が多く存在しました。松下村塾(吉田松陰)や海軍塾(勝海舟)、適塾(緒方洪庵)や鳴滝塾(シーボルト)等々、ここから傑出した人材が輩出されて、日本を変えていったのです。

私塾とは、一定の枠にはまらず、塾主の個性と、有志者の自発性を基盤とした私的な教育の場です。これを企業に持ち込むのです。具体的には部門のリーダーが塾主となって、変革の当事者意識を高め、変革の同志を育てていく場を、私塾と位置付けるのです。時間も手間もかかることではありますが、転換点を乗り切る仲間を作るためには、労を惜しんではいけません。

私塾はいわゆるOJTとは全く違うものでなければなりません。私塾の内容とアジェンダを考えるとすれば、次のようなものになると思います。

①  自分たちの現時点の実力を評価する
②  今の自分たちが目指せる限界の到達点(成長力)を議論し、合意する
③  乗り越えるべき壁を議論する
④  壁を乗り越えるために何をするか、自分たちはどうあるべきかを議論する
⑤  そして、メンバーの中でも特に期待する人材の業務に、リーダーがマンツーマンで短期集中的に関わる

こうした内容を、年2~3回程度行うと、自社の等身大の姿を真正面から見据えて、それに対応する具体的な行動を考え、逃げずに実行するという空気が育まれていきます。

また、このような取り組みによって「うちのリーダーが何を考えているのか」がわかり、チャレンジすることが怖くなくなったり、困ったことが起きればすぐ相談できる人間関係が出来上がります。心理的なホットラインがつながるのです。これも大切なことです。

そして、私塾によって一番刺激が大きく、成長できるのは、塾主となる人本人です。塾の準備作業やファシリテーション、さらにはマンツーマンの活動を通して、自分の事業や自身のリーダーシップの可能性の大きさに気づくことができるのです。

今や企業の競争相手は、既存のライバルだけでなく、ベンチャーやITジャイアントなど多岐に渡ります。彼ら新規のライバル達に共通することは、「世の中を変えよう、もっと良くしよう」という情熱です。これに対抗して、企業としての転換点を乗り越えるためには、彼らの上をいくほどの情熱が必要でしょう。

大企業には、既に大きな資産や知名度、信用があります。新興ライバル企業達に勝てる部分です。
これらを駆使し、自分たちこそ世の中をもっとよく変える力があると信じて、自ら立ち上がる人材さえいれば、
この新しい競争に勝利することができるはずです。

今回の3つの提案「コミュニティ」「ヤング・タレント・マネジメント」「私塾」が、そのための具体策の1つだと
考えています。

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