弊社、（株）セルムは2011年に中国に拠点（升励銘企業管理諮詢（上海）有限公司）をもち、6年が経ちました。「世界の工場」だった中国が「巨大市場」へと変貌を遂げ、そして「ニューノーマル（新常態）」に入っていくという大きな潮目の変化を、身体で感じてきた６年間だったと思っています。
その中で、変わる中国市場の中で日本企業が勝ち残るということは、グローバルで日本企業が勝ち残っていけるかどうかと同じ意味をもつと強く感じています。ダイナミックに変わる中国市場から選ばれ続ける企業であるために、現状にひるむことなく、今こそ本気で人材開発に取り組むべきです。
そこで今回は、この3点についての私の提言を述べさせていただきます。
我们CELM集团于2011年在中国设立升励铭企业管理咨询（上海）有限公司至今已经6年了。在此6年中，我们亲身感受到中国由“世界工厂”到“巨大市场”的转变，也目睹了进入“新常态”的大潮流。
在此过程中我深深体会到，日本企业在瞬息万变的中国市场能否战胜对手不被淘汰，与其在世界市场竞争中能否胜出是具有同等含义的。在激烈变化的中国市场，为成为能持续受市场青睐的企业，就应该勇敢面对现实，抓住现在的时机，认真开展人才开发工作。
对此，我想谈一下我个人的建议。
1.「自社流」を研ぎ澄ます
ファーストリテイリングの柳井正社長は、2014年に「グローバル イズ ローカル、ローカル イズ グローバル」というスローガンを打ち出し、地域密着の〈個店〉しか生き残れない、と言っています。これは「自社の強みを徹底的に現地化する」ということと同義だと思います。
日本が誇る超一流企業でも、日本の外に出れば数ある中の１社です。企業が自社の存在理由をきちんと見つめなおさないと海外では事業を拡げられないのは、ごく自然なことだといえます。
しかし言うは易しですが、中々難しいものであるもの事実でしょう。なぜ難しいかといえば、自社の強みを再定義する上で、それをどんな「心」で考えるか、によって全く違った答えに行き着いてしまうからです。
その心とは、相手に誠実に関心を寄せるという我々日本人の心です。
中国人や中国の社会に関心を持ち、リスペクトし、必要なら修正していく謙虚さを、我々日本人社員一人ひとりが持てるかどうかにかかっています。そういう心で、中国人社員をどんどん巻き込んで、自社のあり方を見つめなおさないと、中国人の社員、顧客、関係者の心に響かない、独りよがりや押し付けになってしまいます。
虚心坦懐に中国人の懐に飛び込める日本人リーダーと、その思いを受け止めてくれ、心から腹を割ってくれる信頼できる中国人リーダー。この両者のやりとりから生まれる「自社らしさ」が、今後の中国に根付く経営をしていくための初めの一歩だと思います。
1.磨炼“自家流派”
FAST RETAILING的柳井社长在2014年打出“Global is Local”的口号，认为只有融入当地社会的“个店”才能够生存下去。我认为其意就是“把自家优势进行彻底的本地化”。
即使在日本是超一流的著名企业，走出日本就仅是众多企业中的一家而已。企业不能清醒地认识到自身公司的存在意义，将难以在海外扩大经营。这是很明显的道理。
但是，说起来容易，事实上却并不容易做到。为什么说它难? 因为在对本公司的优势进行重新定义时，得出什么样的答案取决于你以何种“心”来对待，不同的“心”会得出完全不同的答案。
这里所说的“心”，是指诚心诚意关心对方的我们日本人的态度。
我们每一位日籍员工是否对中国人、中国社会保持关心；是否心怀敬意；是否虚心，在必要时听取对方意见进行修改。以这种真心来带动中国员工一起重新审视自身企业。如做不到这一点，那将无法打动中国员工、顾客、相关人员，只会是自以为是或者强加于人。
开诚布公地投入中国怀抱的日籍领导，和坦诚相见、能推心置腹的中国籍干部，通过两者齐心合力产生的“自家流派”，才
是今后开展“扎根中国”经营的最初一步。
2.本社のリソースを出動させてでも、現地の人材育成を支援する
日本GEの安渕聖司社長は、海外の社員や幹部を巻き込むコツとして、「まず何よりも（本社のトップ層が海外の社員を）〈わが社の人〉として扱っているか？」が大切であると言っています。また、〈わが社の人〉として扱うためには、「日本に呼んで３日間は合宿状態で、彼らの意見を積極的に聞く一方で、わが社の概要、何を達成したい会社なのか、進出の決意、今後の進め方を徹底的に議論をするぐらいのことはすべきだ。」と話しています。
今、必要なのは、このような本気の施策だと思います。「現地のことは現地に任せる」というのは一見良いようですが、拠点のPLに責任を持っている現地経営陣にとってみれば、どうしても人材開発のコストを削りたくなってしまいます。業績に多少ブレーキがかかったと言って、それに合わせて人材育成予算を切り詰めてしまうと、この先の数年間で、ボディブローのように確実に会社の体力が奪われていきます。
こんな時こそ本社は、本社のリソースを出動させて、中国のリーダー達を支え、鼓舞すべきです。例えば、本社のトップマネジメントが日本に彼らを呼んであげる、またはトップマネジメント自らが中国に出向いて、現地の課題とチャンス、そして未来の夢について１日議論を交わす。さらに、本社の人事から、リーダー人材の開発施策を過去に立ち上げてきたベテラン幹部を、応援に送り込むことも大変有効だと思います。こうした人材が本社にいたら、期間限定のプロジェクトでもいいので、すぐに応援に行かせて欲しいと思います。
繰り返しますが、厳しい現地に人材育成、特に今後の成否を分けるリーダー人材開発を現地任せにしてはいけません。
今こそ本社のリソースを出動させるべきです。
2.不惜调动总公司资源来支援,现地法人的人才培养
日本GE的安渕圣司社长说，带动海外员工及干部的关键是“最重要的是（总公司的高层领导）是否（把海外的员工）作为‘自己公司人’看待”。并且，当作“自己公司人”看待，至少要能做到把海外员工“聚集到日本来进行3天的集训。积极听取他们的意见的同时，还要对我们公司的概要、公司的使命、到中国投资的决心、今后的发展方式进行彻底地讨论”。
我认为现在需要的就是这种认真的措施。“当地的事情由当地来决定”。这听起来好像很悦耳，但从肩负PL责任的现地法人经营层的立场来说，不可避免地会考虑削减人才开发方面的经费。如果以公司业绩不理想为由，因此而削减人才培养预算的话，那在未来几年中，公司就如拳击比赛中受重击的选手一样，无疑会逐渐消磨掉体力。
正是在这种时候，才更需要运用总公司的资源来支持、鼓励中国的干部们。比如，总公司的高层领导邀请他们去日本，或者高层干部亲自来到中国，就现地的课题与机遇、将来的展望进行一整天的讨论。另外，派遣总公司人事部门中，拥有发掘干部人才、构筑相关制度措施经验的骨干人员前往援助，也是有效的办法。如果总公司中有这样的人才，即便是以短期项目的方式也好，也应该迅速派往援助。
我想再次强调一下，人才培养，特别是关系到今后企业成败的干部人才的开发培养，是不能完全交给现地法人承担的。现在正是出动总公司资源的时候了。
3.人と職場の「見える化」を、中国人主導で取り組む
中国でリーダークラスの人材開発の現場に立ち会って感じるのは、現地のトップの課題認識と現場の社員の課題認識がこれほど大きく違うのか、ということです。
しかし、考えてみればこうしたギャップが生まれるのは、当たり前のことです。現地の日本人幹部は、赴任者です。若い頃から中国で仕事をしてきたわけではありませんので、当然ながら、中国のビジネスの「肌感覚」がありません。一方で中国人の社員は、普段から経営の情報に密接に触れているわけではありませんし、言葉の壁もあって、日本人幹部の認識が十分にはわかりません。
さらにいえば、現在リーダーとなっている中国人は、中国が高速成長をしてきた時代にビジネス経験をつんできた人たちです。これからやるべきことについては、彼ら自身も悩んでいると思います。
そのような状況の中、これからの人材や組織に何か手を打っていこうとするとき、最も重要なのは「現場の声を丁寧に拾い上げること」です。しかも、それが単発の調査ではなく、現場の声を拾い続ける仕組みになっていなければ、今後の中国市場や人の意識の変化についていくことはできません。
そこで弊社では、現地の人・組織の資源の総点検をお手伝いすべく、従来の人材アセスメントプログラムに加えて、新たに「組織チーム力サーベイ」（日本語、中国語、英語で可能）を開発いたしました。
中国人HRの皆さまと、職場の〈チーム力〉を見える化し、自らの職場を自ら良くしていく、という仕掛けを一緒に進めることで、人・組織の「見える化」をご支援したいと思っています。
3.由中国员工主导，进行人才与组织的“可视化”
我在参与中国的干部级人才开发时，在培训现场切身感受到的是，现地法人高层领导认识到的课题与现场工作人员的理解居然有着如此之大的差距。
但仔细想想产生这样的差距也很自然。现地法人的日籍干部并非从年轻时就在中国工作，当然对在中国商务没有“切身体验”。而中国员工在日常工作中没有什么接触经营信息的机会，再加上语言方面的障碍，无法充分理解日籍干部的想法。
另外，现在中国的干部多是在经济高速增长期积累起商务经验的，对今后应该如何前进，他们自身也处于思考摸索中。
今后，在考虑如何对应将来的人才、组织问题时，最重要的是“认真听取现场工作人员的声音”。并且不是以临时性单独调查方式进行，而是要构筑起能汲取现场人员意见的机制。否则今后将跟不上中国市场和员工意识的变化。
我们希望能协助现地法人对人才、组织资源进行大检查。为此，除了既有的人才评估项目之外，我们又新开发了“团队力量调查”（对应日语、汉语、英语）这种工具。
我们希望能与中国HR经理人一起，通过实施“团队力量”的可视化，改善自身的工作环境，进而以这种机制来支援企业的人才与组织的“可视化”进程。
