(Japanese)
株式会社セルム 執行役員 安池 智之
セルムの執行役員として営業企画と新規顧客開拓のミッションを担当する安池智之。日々お客様と真摯に向き合い、伴走しながら、共に向かうべき未来を考えます。セルムの顧客基盤を更に広げる重要ミッションに向き合う安池に、大切にしている価値観について聞きました。
複雑化する経営課題に向き合いたい
── まず、セルムに入社するまでの経歴を教えていただけますか？
安池：大学卒業後は不動産開発を行う会社で、モデルルーム事業の企画などに携わってきました。転職のきっかけは、自社の企業理念策定や浸透プロジェクトに参画したことです。自分たちの会社が何者であるかを再定義し、組織をリスタートさせるなかで、経営の文脈で人や組織を考えていくことに面白さを感じたんですね。それを転機に、人・組織のことを扱う会社で働きたいという想いが芽生え、セルムに入社しました。2006年のことなので、もう15年が経ちますね。
── 15年の間に、どんな変化がありましたか？
安池：セルムの企業規模自体はもちろん、扱う「人・組織」の在るべき姿も刻々と変わってきていますね。顧客である企業が、社会からの要請に基づいて変化と進化を繰り返していくにつれ、人・組織に関連する課題はどんどん複雑化してきています。それに伴い、我々の需要も年々高まっているように感じます。
── 自己紹介も兼ねて、今どのような業務を担当されているのかを教えていただけますか？
安池：メインミッションとして大きく２つに取り組んでいます。ひとつめが、「準大手企業」という新たな市場の開拓。ふたつめは、我々自身の営業体制強化です。そのほかにもセルムのビジネスモデルの根幹であるパートナーの開発として、具体的には個人コンサルタントの開発にも携わっています。グループ会社であるアリストテレスパートナーズでCVCも推進していますので、HR領域のスタートアップとの協業といった、価値をより高めるためのパートナー開発を行なっています。
── ミッションに取り組んでいくために、どのような努力をされていますか？
安池：言うまでもなく全て起点となるのは、お客様です。だからこそ、常にお客様の声に耳を傾けるよう心がけています。経営を担う方々、例えば人事の担当役員が悩んでいることを起点にすると「社内の組織能力がどうあるべきか」「社内にリソースがないとすれば、どんな外部パートナーが必要なのか」というように、すべての課題へと繋がっていきます。ガバナンスにおいて本当に求められていることは何なのか、その会社らしく生き残るための方策や道筋は何なのかを探るように心がけています。
人材・組織の観点から準大手企業の成長ポテンシャルを最大限に引き出す
── 経営開発部とは、どのような部署なのでしょうか？
安池：これまでセルムは、売上が1兆円クラスといった、日本を代表する超大手企業をターゲットに人材開発・組織開発がどうあるべきかに向き合い、シェアを伸ばしてきました。そこをベースにさらに市場を広げていこうということで5年前に立ち上げたのが経営開発部です。我々がこれまでターゲットとしてこなかった売上が数千億の規模感の準大手企業には、確かな技術やニッチな製品で勝ち残ってきた歴史ある企業が多くあります。歴史ある企業の強みを人・組織の観点から更に伸ばすことができれば、より競争力を高められるではないか。そこを支援していきたいという想いからスタートさせました。
── 準大手企業のポテンシャルは、どのようなところにあるとお考えでしょうか？
安池：入社以来、10年ほど超大手企業を担当してきましたが、人事システムが仕組み化されている企業がほとんどでした。採用・育成・企画のそれぞれに専門家が集まり、ひとつの基盤をつくり上げるだけのリソースが大手企業にはある。一方で準大手のお客様はというと、基盤や仕組みをこれから作っていく課題意識を持っている企業も多い。年間で見た人材投資の額に差があるだけでなく、人材・組織開発を「コスト」から「投資」としてこれから捉えていこうとする企業もいる。ゆえに人と組織の在り方次第では、まだまだ成長させられるポテンシャルがある場合が多いのです。
── そのような準大手という新規市場で多くのお客様を獲得されていますが、どのようにアプローチされたのでしょうか？
安池：経営に資する人材組織開発を行うには、まずは経営陣が抱えている課題を突き詰めることが必要だと考えました。経営陣が抱えている課題の中でも大きいものは後継者育成です。「後継者育成の仕組みをつくることができれば、企業そのものを持続的に強くし、進化させていけるはず」という仮説をもって、人事担当役員にアプローチをかけていきました。
── 仕事の醍醐味をどんなところに感じていますか？
安池：企業のトップに直接会って、これからの経営について話し合う機会も多く、経営により近いところで仕事しているという感覚があります。お客様の経営をより良くするということをミッションに、誰のために、何のために仕事をしているのかを経営陣との対話で直接肌で感じられることが、何よりの魅力ではないでしょうか。
思想の違いが、経営の在り方を左右する
── 準大手企業の課題は、どんなところにあるとお考えでしょうか？
安池：今はどこの企業もESG（環境・社会・ガバナンス）経営ということで、ステークホルダーや社会との関係性が欠かせない要素となってきています。まずG（ガバナンス）においては、トップの意思が強く反映される部分です。魂を入れて、強い意思をもって会社統制をしている企業と、社会と足並みを揃えるために外形的に済ませている企業に二分されますが、準大手企業にはまだ、後者に留まっているところが少なからず見受けられます。自社の意思＝Willというよりも、社会と足並みを揃えるためにMustでやっているというわけです。S（ソーシャル）についても同じことが言えます。例えば、近年取り沙汰されているダイバーシティも、社会の要請でMustで取り組んでいる企業と、本当に自社の競争力に繋がると信じて意思を持って取り組んでいる企業に分かれます。そういった思想の違いは、経営の在り方そのものですので、準大手企業でもよりコミットして取り組んでいくべき大きな課題であると考えています。
それぞれの企業らしいやり方でESGといった複雑な課題を捉えていくために、何から取り組むべきか。その企業自身のポリシーをもって、真摯に取り組んでいくことが何よりも大切です。我々は、何がその企業の競争優位性と成長に繋がるのかを第三者の視点から見つめ、共に思考する「伴走者」でありたいと思っています。手段ありきではなく「なぜやるのか」という意義の部分から、お客様と一緒になって考えるようにしています。
我々は目に見えないものをお客様に提供していますので、成果をすぐに感じることがなかなか難しかったりもします。ただ、企業の意思である経営を、人・組織という観点からどう具体化していくのか、「経営の意思を形にする」ことへの挑戦というのが私のモチベーションになっています。
経営者育成のブランドを確立し、企業の垣根を超えた次世代リーダーのプラットフォームをつくる
── 今後のビジョンについてお話しいただけますか？
安池：ひとつは、セルムに経営者育成のブランドを確立したいと思っています。セルムは経営塾を主たるソリューションとしていますが、リソースは研修だけではありません。企業に必要とされているのは、どのような人材で、どう組織から発掘して育成していくのかという一連のプロセス。そこには研修のデザインもあれば、経験のデザインもあれば、チームのデザインもあります。経営者育成のプロセスをデザインできるブランドを確立していくことが、大切だと思っています。その企業の未来を担うチームづくりができるような、経営者育成の仕組みそのものを立ち上げたいですね。
もうひとつは、経営者育成のなかで出会ったネクストリーダーたちのプラットフォームの確立です。これからの企業を支え、ひいては日本社会を支える存在となり得るリーダー同士の接点をより強化し、企業の枠を超えて活動していけるコミュニティを立ち上げたいと考えています。
──これからどのような人材に加わってほしいとお考えでしょうか？ セルムで一緒に働きたい人物像を教えていただけますか？
安池：セルムが扱う領域は、企業が成長し進化していく上で必要不可欠なテーマであり、未来をつくっていく仕事です。人や組織を起点に、企業や社会に貢献したいという強い想いさえあれば、やれることはたくさんあります。そういう大きな想いをもった人と一緒に働いていきたいなと思っています。
