Think locally, Act regionally, Leverage globallyを
実現するための人材開発

グローバル化と現地化を両立させる能力は、これまではよく「Think global, Act local」という言葉で表現されてきました。ですが今は「Think locally, Act regionally, Leverage globally」のほうがしっくりくるように思います。

株式会社セルム 代表取締役社長 加島禎二

この言葉は、コンサルタントの永井孝尚氏のブログで見つけた言葉で、「現地で考え、地域レベルで行動し、グローバルレベルの資産やしくみを活用する」といった意味でしょう。
例えば商品開発では、まず各国の社員が自国の市場環境、顧客、競合をつぶさに見て、どうしたら売れるかを徹底して考えます(Think locally)。この時、現地はとにかく売ればいい、作ればいいという一本調子なビジネス展開では、仮にヒットは飛ばせたとしても、すぐに他社が追随し、やがて収益性が落ちていってしまいます。そこで、ビジネスの範囲をregionレベルに広げて、そこに各国の利害を調整しながら強いサプライチェーンをつくりこめば、容易に他社が追いつけなくなります。同時に、国ごとの政変や環境リスクを地域の広がりによって軽減させることもできます(Act regionally)。さらにそのビジネスのコア部分に、本社がもつ膨大な技術開発の蓄積やグローバルなネットワークを取り込んで、密接に連携するところまでもっていければ、現地化が進めば進むほど、本社も強くなるという好循環が生まれます。(Leverage globally)。
昨今アジアで地域統括機能の新設が相次いでいるのは、現地の知恵と本社の力をつなげるという高度な組織マネジメントに移行することで、腰を据えて戦っていこうとする日本企業の意志の表れでしょう。
では、Think locally, Act regionally, Leverage globallyをドライブする人材開発とは何でしょうか。
多くの方が様々に指摘していますが、私は「多様性」、「組織横断の業務力」、「事業視点」の3つだと思います。

1.多様性

まず何よりも先に取り組むべきは、「多様性」を飛躍的に促進することです。
日本人をある国に海外赴任させれば「異文化」の経験はできます。それによって「違いを受け入れる」力を養うことはできます。しかし今後は正解がない時代です。そこで求められるのは「違いを活用して新しいアイデアを生み出したり、不確実性にうまく対処する強さを組織にもたらす」ことまでもが求められます。それには、多様な人たち一人ひとりが違った考え方で考えて、ぶつけ合うことが大切です。表面的に合意できる一つの解を探すのではなく、「今回はAさんのアイディアでいってみよう、それがだめだったらBさんのアイディアでいってみよう」という感じで、相互に学習しながら試行錯誤していくスタイルが必要です。このような力を開発しようと思えば、日本国内だけではまず難しいので、若いうちにある一国へ赴任させ、異文化を経験した上で、ミドル前後で地域統括組織、あるいはM&Aした企業の本社及び地域統括組織に赴任させることが極めて貴重な人材開発の機会になります。

 

 

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