Opinion

ダイバーシティ・インクルージョンを推進するアプローチとは
How do we approach the promotion of diversity and inclusion?

日本企業が身につけるべき3つのポイント

 しかし、そのために日本企業、現法日系企業やマネジメント層が身につけなければならないマネジメント
行動、あるいはスタンスがあります。 

Three key strategies that Japanese companies should adopt

     However, there are certain managerial behaviors and stances that must be adopted by Japanese companies, local Japanese-owned subsidiaries, and management personnel to achieve those ends.

 ■日本ベースではなく、その地域ごとに競争力のある人事制度を

 アジア現地のスタッフは、成果と報酬は直結すると考えます。役割責任と報酬がセットであり、その成果が厳しく評価されます。したがって、日本企業にありがちな、あいまいな役割期待、年齢がベースの昇進・昇格の仕組みは、アジアの人にとっては違和感や不満につながります。日系企業がアジアで人気がなくなっている大きな原因の一つです。現地の人材を活用するためには、日本本社をベースとした仕組みではなく、その市場・地域でいかに魅力的な人事制度やルールにするかを考えなければ、優秀人材は去っていきます。是非、今一度、現地の優秀人材の目線に立って自社の制度やルールを確認していただきたいと思います。

  ■ Build competitive HR frameworks suited to each local region rather than one that’s based on existing frameworks in Japan

     Local NS in Asia believe that results and remuneration are directly correlated. Pay is not based on age but is rather bundled together with their position and responsibilities. Moreover, the results of their work are often more harshly evaluated. Thus, a typical Japanese system which tends to have vague job expectations and

a pay/promotion structure based on age leads to dissatisfaction and discomfort for employees in Asia as a whole. This is one of the major reasons why Japanese companies have become less popular in Asia. If we do not consider creating HR strategies and rules that are attractive in the local market and region and continue to base frameworks on those of the head office, talented local personnel will simply leave. Please take this opportunity to take a look at your company’s policies and rules from the perspective of talented local personnel.

 ■「聞く」「教えてもらう」「やってもらう」

 多様な民族や文化を包含するアジアでは、お互いに異なることが当然なので、一緒に仕事をする際には、お互いに「聞く」「確認する」ことを普通に行います。これをやらないと、自分が本当にわかっているのか、相手はきちんとわかってくれたのかがわからないからです。現法の日本人マネジャーは、多くの場合その配慮が足りていません。
 指導するのではなく、「聞く」「教えてもらう」「やってみてもらう」ということを基本行動にすると、今までとは違う事実が見えてきます。また、聞いて、教えてもらうことを繰り返すことで、ビジネスを一緒に進めていける人材を見出すことができます。そして見出した人材を味方にし、権限移譲して育てていくのは日本人マネジャーの責務です。

 ■ Listen, while others tell and do

     In Asia, it is a commonly accepted fact that all individuals are different from one another, and as a result, people “ask” and “confirm” with one another on a regular basis when working together. Without doing this, there is no way to know whether you have really understood something, or whether the other party has really understood you. Japanese managers at local subsidiaries often lack this level of consideration.
     When managers’ basic approach is not to “direct” but rather to “listen” while having others tell and do, a new and different reality becomes apparent. By repeating the cycle of asking and listening while others tell, it should become possible to discover talent who can help improve the business. The duty of Japanese managers is to work closely together with the talent they have discovered, and cultivate their full potential in order to prepare them for succession in the future.

 ■「答え」ではなく、「問い」を求める

 「ナショナルスタッフに意見やアイディアを求めたが、大したアイディアはでなかった」という話をお聞きすることもあります。言語の問題もありますが、そんな時はきっと相手も、自分がいい意見やアイディアを出せないことに嫌になり、もう意見やアイディアを言いたくない、求められたくない、と思ってしまっているかもしれません。
 いきなり相手に答えを求めるのではなく、議論したい課題に対する「質問」を出してもらうようにすると、議論が活性化しやすくなります。この時、今までとは違う角度からの「問い」をたくさん出してもらうよう求めます。例えば、「この商品の拡大のためには、都市部からいくのか、地方からいくのか」という課題を議論したいときに、直接的な意見を求めるより「そもそも拡大のためにはエリア戦略が本当にいいのか」「そもそもなぜ、それをしたいと思ったのか?」など、「この戦略に対して、なにか引っかかるところを出してほしい」と、これまでと異なる角度の「問い」を出すよう求めると、視点が広がります。でてきた問いに対して、既にこちらに考えがある場合でも、それで説得してしまいたいのを我慢し、問いを多く出してもらうことが大切です。彼らの発想や視点を取り込むことが可能になり、解決策につながる予想外の道筋が見つかることもあります。

■ Seek questions, not answers

     Sometimes Japanese management would tell us: “I asked the NS for opinions and ideas, but they didn’t offer anything useful.” Although there are certainly language barriers, it is possible that the NS were also upset that they could not make any contributions, and in turn they might even have thought that they no longer want to give any opinions or ideas nor be asked for any.    
     Instead of suddenly asking the NS for answers, it is much easier to start a productive conversation by inviting the staff to ask questions about the topic you wish to discuss instead. In such cases, make sure the staff ask many questions from perspectives that are different from before. For example, if you wish to discuss whether to promote the expansion of a product from urban or local areas, make sure to have your staff consider the matter from a new perspective and they will hopefully come up with questions or concerns regarding an existing strategy such as: “Is an area-based strategy really the best way to promote the expansion of a product?”“How did you come up with such a strategy in the first place?” Seeking questions from staff like this will expand the scope of the topic. When questions do emerge, resist the urge to persuade them to believe your ideas even when you have already formed your own opinions, and try to draw questions from them instead. This way, it will become possible to incorporate others’ ideas and perspectives, and you may discover unexpected solutions to many problems.

  グローバル市場で勝つために目指すべきなのは、必ずしもナショナルスタッフを登用しなければいけない、ということだけではありません。最適な人材を最適なポジションにつけることです。ナショナルスタッフでも、日本人でも、どの国の人材でもよく、とにかく必要な役割をこなせる人材が、ふさわしいポジションにつくという状態の実現を目指すのです。そのための人材の厚みと柔軟性をもった企業が、グローバル市場で勝つのだと思います。
 私たちは、この変化をアジアから起こし、アジア発で世界を変えていきたいと思っています。

      In order to succeed in the global market, the aim should not be restricted to the appointment of NS. The goal should be to put the right personnel in the right positions. Whether an employee is NS, Japanese, or from any other country, the priority should be for the most suitable personnel to be placed in the most appropriate position. A company that has the depth and flexibility to manage their talent efficiently will surely succeed in the global market.
    We at CELM Asia wish to start this wave of change in Asia, and further change the world from Asia.

 

2018年11月
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