Change Acceleration その2
自社のありたい姿を定め人材に投資する
それがグローバル化を加速する

株式会社セルム 常務取締役 田口佳子

グローバル化を阻む人材課題

 私たちは、日本企業がアジアでビジネスを拡大していくことを支援するために、5年前に、上海に現地法人
「升励銘企業管理諮詢(上海)有限公司」を設立し、1年半前にシンガポールにも現地法人「CELM ASIA Pte. Ltd.」を設立いたしました。現地に赴任してみると、日本にいた時とは違う景色が見えてきました。

 まず、アジアにおける人材争奪戦の激しさは想像以上です。また、キャリア観が異なり、20~30代の多くは「3年で転職」を当たり前にしています。アジア各国の東大といわれる大学を訪問してみると、給与やキャリアの問題で日本企業の人気は低く、優秀な人材が日系企業に就職しなくなったというお話も聞きます。毎年人件費は上昇し続けていますし、労働争議やコンプライアンス、リスク管理など、人材に関する多種多様な課題は、解消されることがないといっても過言ではありません。

 一方、現法には人事の専門家や人事経験者が少なく、人材の課題に対する対処が遅れてしまうようです。最近は、シンガポールにリージョンヘッドクォーターを設置する会社も増え、その中にリージョンHR担当を配置して人事戦略を強化するところも増えてきました。ローカルHRを採用し、彼らに人事制度や採用、育成を任せようとしている企業もたくさんあります。しかし、課題はなかなか解決されず、むしろビジネスのスピードがあがらない理由を人事部だけの問題かのように言われている状況には何か違和感があります。 今後、日本企業はどのように人材の課題に向き合い対処していくべきなのでしょうか。 

100%決めきるのは難しくても、ゴールを決める

 グローバル化と一言で言っていますが、どのようなグローバル化をめざすのか、意外にそのゴールを明確にすることなしに、「社長の方針だから」と進んでいる企業が多いように感じます。ゴールが決まっていないことが原因で、軸がぶれ、意思決定に時間がかかり、スピードが遅くなってしまうことが日本企業の問題なのではないでしょうか。
 たとえばR&Dはどんな体制で進めるのか、製造はどこまで現地でやるのか、最終的にはどのようなグローバル事業をどんな組織や人材で進めたいのか、というゴールイメージを具体的にもつことが重要です。

 もちろん、100%決めきるのは難しいかもしれません。だからこそ、すり合わせのコミュニケーションが大事です。そのすり合わせは、事業本部、地域本部とコーポレート人事本部の協働で進めるべきでしょう。戦略を推進するためには、人材が必要であり、その人材が足りないということが、戦略推進上の大きな課題になっているにも関わらず、共通の課題認識を持っていないことが、解決のスピードを遅らせています。そのすり合わせによって、どんな人材(職種、日本人 or ローカル等)を何人、いつ必要かを、「仮」であっても具体的に決めて動くことが必要です。

 参考になるモデルをひとつご紹介します。上記は経営学者のBartlett と Ghoshalが示したグローバル化の
4類型で、縦軸が世界的統一性の強さ、横軸が、ローカル市場対応力の強さで、4象限に分類した図です。1opnion_zu_1019ol__

 左下が、商品・サービスは統一で生産・販売といった機能の一部のみを海外に置き、日本人赴任者が中心となって海外ビジネスを進めるインターナショナル企業。多くの企業の海外展開の初期段階がこの形であることが多いですが、このモデルを自社の戦略とし続ける企業もあります。左上は、日本で開発した商品・サービスを世界に販売する戦略をとる企業です。権限は本国、あるいは本社に集中し、グループ内の文化も同質化する傾向があります。右下が、ローカルにあわせた商品・サービスを作り、ローカルにオペレーションを任せるマルチナショナル企業。企業文化としても各地域ごとに特色あるものになります。そして、右上がそれぞれがローカルカンパニーでありながら、統合された戦略を推進するトランスナショナル企業です。このどこを目指すのかを明確にすることによって、「グローバル人材の育成」といった漠然とした問題から、「現地エンジニアの育成に次の5年でとりかかろう。そのために本社の研究所に1年送ろう」或いは「現地販売体制を強化することが先決だ。優秀な現地営業部長を確保するにはどうしたらよいか」といった具体的な課題設定や解決策にシフトできるのではないでしょうか。

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