タレント・パイプラインを強化する
5つの打ち手

株式会社セルム 代表取締役社長 加島禎二   

私たち日本企業は、これまでもずっと人材を大切にし、人材開発に取り組んできました。しかし今、戦略の転換点に際し「人材力の面では心配がない」と胸を張って言える企業はまだまだ少数派と言わざるを得ません。特に、リーダー育成の取組みが本格化して10年以上経っていますが、リーダー人材のプールはできていても、そこからチャレンジングなアサインメントに繋げるスピードはまだまだ足りていないように思います。

これには2つの要因があると思います。1つは、グローバル化のジレンマです。過去10年以上にわたって国内の市場は縮小傾向にあり、それに伴い国内の組織も小さくなっています。また社員の高齢化が進み、国内部門は高コスト体質ですから、ポストは減らさざるを得ません。一方で、重要度が増している海外では現地化・自律化の推進のために、現地人材を重要ポストに登用する方向のため、日本人が活躍するポストは年々少なくなっています。海外ビジネスの伸長によって財務体質は強くなる一方で、タレントのパイプラインは詰まってしまうのです。

もう一つは、現場でタレントを見出す力が減退していることでしょう。「今のリーダーが、次のリーダーを見いだし、育てる」というカスケードがうまく機能していません。人材開発のグローバルスタンダードでは、「リーダーを育てるのはリーダーの責任である」と言われます。ある成長著しい日本企業では、社長選抜の際に、「10年ほど前から候補者を20人に絞り、その後の5年間で5人に絞った。最後の決め手になったのは、5人の候補者の〈歴代の部下〉がどれだけ昇格し、活躍したかを判断基準とした」と話していました。トップ以下のすべてのレベルのリーダーが、「次のリーダーを育てること」を自身の最重要課題として取り組まない限り、リーダーのパイプラインは詰まってしまいます。
こうした状況の中で、人材の供給力を高めるためにはどんな打ち手が有効でしょうか。

打ち手1 リーダーによる「私塾」

リーダーが次のリーダーを見い出し、育成するために最も効果があるのは、リーダーによる「私塾」だと思います。
リーダーを育成するためには、チャレンジングな経験が何より大切ですが、それと同じくらい重要なのは、リーダーとしての意思決定や判断の基準値を体感する経験です。リーダーの意思決定は、真剣勝負の「後戻りのできない資源配分」です。これは自身のチャレンジ経験だけでは、学ぶことはできません。

例えば、トヨタ自動車が、課長級社員を対象に社長や副社長などの秘書役として4か月間登用する「トップ密着型」研修を2014年に始めました。トヨタほどの大企業のトップが、ミドルをマンツーマンでOJTするのです。またあるメーカーでは、経営トップがビジネススクールのケースを私塾の教材に活用しています。具体的には、自分も塾生も同じケースを解き、「今何を意思決定すべきなのか」「どう意思決定するか」「それはなぜか」という議論を繰り返すことで、塾生にリーダーとしての判断軸を刷り込もうとしているのです。

リーダーたる者は、リーダー候補者とオープンに接し、人間同士の信頼関係を創り、“これは”と思える人材を妥協なく選び、徹底的にその人材を応援する。特に変革には、リーダーと共に動けるチームが大切になりますので、塾を通じてチーム創りも助ける。そんな機能をもった私塾が社内のあちらこちらで機能すれば、そこからリーダーが次々に巣立っていくのではないでしょうか。

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