ダイバーシティ・インクルージョンを推進するアプローチとは
How do we approach the promotion of diversity and inclusion?

CELM ASIA Pte. Ltd. Managing Director 升励銘企業管理諮詢(上海)有限公司 董事長 田口 佳子(Yoshiko Taguchi)

人材を活かすことが最大の経営戦略

 弊社、セルムアジアがシンガポールにアジアオフィスを開設してから約5年が経ちました。アジアを中心に各地域・各国の日系企業の組織・人材課題の解決をさまざまなプロジェクトを通じて支援してきました。日系企業は変化への対応スピードが遅いと言われますが、それでも現地法人(以下、「現法」)の経営陣の組織・人材課題の捉え方は、どんどん変わってきました。

 例えば最近、アジアで私たちが支援するテーマでは、以下のようなものが増えています。

 1.アジア、及び他地域共通の人材の見える化、幹部候補人材の把握等のタレントマネジメント
 2.現地ナショナルスタッフを中心にしたイノベーションプロジェクト
 3.日本本社の歴史や強み、理念をナショナルスタッフと共有し、理念浸透・融合文化の創造を目指す取り組み

 これらのテーマ自体は以前から存在しているものですが、5年前はそれほど高いプライオリティではありませんでした。評価制度や報酬制度等の改定は進行中でしたが、人材の育成の機会や場づくりについては、ほとんど取り組まれていなかったといってよいでしょう。

 しかし、優秀な人材が辞めてしまったり競合に引き抜かれてしまい、それによってビジネスの減速を余儀なくされるという状態が続いたため、優秀人材の確保とリテンションは、最も重要な経営課題であるという危機感を持つに至りました。そこで人材の確保とリテンションを目的にして、これらの組織・人材施策への取り組みが始まったのです。

 その結果、離職率が下がった、優秀人材を活かしやすくなり、人材獲得もしやすくなったという効果の他に、新規事業が生まれたり、現地チャネルの拡大が一気に進んだりと、ビジネスの成果に直結する効果が生まれ始めました。そして、人材の活用こそビジネスで勝つための戦略そのものだった、という認識に、確実に変わってきています。 

Maximizing the utilization of talent is the best management strategy

      It has been around five years since we, CELM Asia, established our Asia Office in Singapore. Through various projects, we have helped Japanese-owned companies in many countries and regions in Asia and beyond solve their various HR and organizational issues. Japanese-owned companies are often said to respond slowly to change, but management at local subsidiaries are undergoing rapid changes themselves in terms of their approach to organizational and HR-related issues.

     For example, in recent years, we have been providing an increasing amount of support to our clients in Asia in the following areas:

 1. Talent management topics such as the visualization of talent across Asia and other regions  and
        the identification of candidates for management positions
 2. Innovative projects focused on local national staff (hereinafter referred to as “NS”)
 3. Initiatives aimed at sharing the history, strengths, and fundamental principles of HQ’s in Japan
         with NS, and creating a culture in which those principles can be incorporated and ingrained.

     These topics themselves have existed for some time, but they did not have as much priority five years ago. Although revisions to processes such as evaluation and remunerationwere underway, there was almost no work done on creating opportunities for HR cultivation.

     However, business inevitably slowed down and remained so as talented personnel quit or were poached by competitors. The acquisition and retention of talent took on a sense of impending crisis as one of the most important management issues companies have to face. Thus, these organizational and HR-related initiatives were implemented with a focus on talent acquisition and retention.

     These initiatives began to produce results that led directly to positive outcomes for business:

the turnover rate dropped, it became easier to utilize and acquire talent, new businesses could be established, and local sales channels saw a spurt of growth. Moreover, there is a steadily growing recognition that the efficient utilization of talent is itself a strategy for success in business.

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