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東陶(中国)有限公司 – TOTO WAYを大切にする リーダーと一緒に会社を成長させたい 和珍视TOTO WAY的 企业领导(Leader)一起 发展壮大公司

東陶(中国)有限公司
事業管理本部 副本部長 (集團人事統括 負責人)
藤江 昌明氏

TOTOの旧社名は、東洋陶器(株)という。その名前の示す通り、創立当初からアジア全域をはじめとするグローバルでビジネスを行う、グローバル企業となることを目指している。そのTOTOが定義するグローバル企業とは、単に海外に多くの拠点をもつ企業のことではなく、それぞれの地域社会から持続的に必要とされる企業のことだ。
そんな「真のグローバル企業」を目指しつつ、且つ近年の中国市場の変化に伴い新しい戦略戦術に取り組む東陶(中国)有限公司。その人事を統括する集團人事統括 負責人の藤江昌明氏に、中国市場の戦略と人財開発の課題について、お話を伺った。

TOTO以前的公司名称为“东洋机器株式会社”。如名所示,公司在创建当初就着眼于亚洲,以成为一家在世界范围开展业务的国际企业为目标。TOTO所定义的国际企业,不是指仅在海外拥有多处据点,而是能够持续得到当地社会认可的企业。
东陶(中国)有限公司正努力成为这样“真正的国际企业”,同时为应对瞬息万变的中国市场,他们也展开了新的战略战术。就有关中国市场战略以及人才开发方面的课题,我们有幸采访了东陶集团人事统括的负责人藤江昌明先生。

 

「真のグローバル企業」になるために、守らねばならないものがある

――現在、TOTO様は海外売り上げが50%を占める企業グループとなることを目指しており、その牽引的な役割を期待されているのが中国だと伺っています。改めて、現在の状況分析と課題をお聞かせいただけますか。

藤江 TOTOが中国に進出してから30年が経ちました。スタート当初は、営業拠点を作り、日本で製造したものを中国で販売する形式でしたが、その後中国に工場をつくり、販売網をつくり、順調にビジネスを成長させてきました。
ただ今までは、ずっと市場に追い風が吹いていたといえると思います。中国におけるTOTOは、高級ブランドとしての認知・評価を維持しながら、右肩あがりの旺盛な需要に応えて、狙いの市場に品質のよい商品を提供することで、成長を継続してきました。
しかし現在、経済成長が緩やかになり、以前の毎年10%以上の成長が当然であった時と比べると、市場は様変わりしています。例えば住宅に関しては、既に建設され、ストックされた在庫が積み上がっており、竣工が足踏み状態となっています。TOTO商品の購買層の年齢も、今後はバーリンホゥ・ジューリンホゥ(80年代生まれ・90年代生まれ)といった若い層に推移していくと想定されるため、若い顧客層に訴えるプロモーションを考えていく必要があります。また、TOTOの商品は、従来は代理店と販売契約し、代理店は建材市場やディベロッパー、工事業者へ販売するといった流通が主ですが、最近では、使ってみたいと思った消費者が、直接ネットで探して購入する市場が拡大しています。販売するチャネルも多角化していかなければいけませんし、既存の代理店網も再整備する必要があります。
ただ幸いなことに、我々TOTOのブランドや技術が強みを発揮する分野をいくつか見つけています。例えば、温水洗浄便座、TOTOの商品の名前はウォシュレットですが、2015年度は対前年比約150%の販売増となりました。
これは、日本に旅行し、日本でウォシュレットを使った人の口コミがSNSなどで拡散し、ウォシュレットが「使ってみたいブランド」であるという認知が拡がった影響が大きいようです。
せっかくウォシュレットを欲しいお客様がいるのですから、ウォシュレット単品ではなく、例えば便器とセット販売するなどの販売戦略を行っていこうと考えています。
さらに、中国では2016年の10月から、便器の節水に関する規制が施行されます。便器の洗浄1回あたりに使用する水量を5リットル以下に制限せよ、というものです。この規制に対応し、且つ、きれいに洗浄できる技術力も、TOTOがトップレベルです。
以前から予想はしていたことですが、中国市場では様々な変化や再構築の必要性が、今、目前に迫っており、それをチャンスと捉えて、新たな成長に繋げるべく、取り組んでいるところです。

要成为“真正的国际企业”,我们需要恪守不渝

――目前,TOTO是要以海外集团企业销售额达到50%为目标,其中,中国市场作为牵引力量备受期待。
是否可以请您重新谈谈对现状的分析及公司面临的课题。

藤江 从TOTO到中国投资至今已经30年了。初期主要是采取在中国开设销售据点,将日本制造的产品拿到中国来销售这种方式。其后开始在中国开设工厂、构筑销售网,使业务得以顺利发展。
不过至今为止,可以说是借助市场顺风使舵。TOTO作为高级品牌在中国市场得到认知和认可。我们在保持品牌形象的同时,满足旺盛增长的市场需求,对准目标市场投放高品质产品,使企业得到持续的发展。
但是现在,经济增长速度放缓,比起年年经济增长必然达到10%以上的时代,市场也此一时彼一时了。比如就住宅市场来说,已建成但尚未售出的库存房在不断增加,新项目开发陷于停顿状态。具推测,今后购买TOTO产品的顾客层将转移到80后、90后这样的年轻顾客层,所以有必要考虑针对年轻顾客层的产品宣传方式。另外,以前TOTO产品主要是与代理店签署销售合同,由代理店向建材市场及施工公司等进行销售的方式为主。而最近,想要试着使用我们产品的消费者会在网上查询购买的这一市场正在扩大。所以我们即需要实现销售渠道的多样化,还需要对现有的代理店网络再次进行完备。
不过幸运的是,我们发现了几个可以发挥TOTO品牌及技术优势的领域。比如,温水冲洗坐便盖,TOTO的产品名称为WASHLET(卫洗丽),2015年度销售比前年增长了150%。
去日本旅行在日本用过WASHLET的游客,将自己的体验通过SNS等扩散开来,使WASHLET作为“希望使用的品牌”得到了广泛认知,这对销售提升起了很大的作用。
既然有想购买WASHLET的顾客,借此为契机,不仅是单独的WASHLET商品,我们正准备开展例如与便器配套销售等新的销售策略。
另外,中国从2016年10月开始,将实施有关便器节水的相关规定。该规定限制便器冲洗一次的用水量于应低于5立升以下。根据规定且又能拥有洁净的冲洗效果,这是TOTO拥有的堪称一流的技术。
虽然这一点我们以前就预计到了,只是各种变化、需要重新构筑的方方面面已迫在眉睫,我们需要抓住这个机会,使它能够牵引公司更大的发展。现在我们正在开展这方面的工作。

――現在、TOTO様では中国人幹部の育成に力を注いでいらっしゃいますが、それはこの市場の変化に対応するためということでしょうか。

藤江 そうです。これまではどちらかというと、日本人が方針やビジョンを示して、それをきちんと実行できる人がいれば、うまく仕事が回っていました。ですが、今は顧客ニーズの変化にいち早く気づき、他社との競合状況も理解した上で戦略・戦術を考えていかなければなりません。
日本人駐在員は、どうしても3年~5年ぐらいで入れ替わることが多いですし、市場に一番近いところにいる者でないと、この役割は担えないでしょう。
ただ、現地の人財を育成して、経営の現地化をしていく際に、絶対条件だと思っていることがあります。
TOTOがこれまで大切にしてきた価値観、理念を共有するということです。 TOTOも企業ですから利益の追求は必要なことですが、利益だけを追求しては持続的なビジネスはできません。
第一に考えるべきことはお客さまの満足であり、お客様の期待以上の満足を提供していくことです。だからこそ、「次もTOTOにしよう」と思っていただけるのです。
このような価値観や行動規範は、TOTO WAYとしてまとめられています。TOTOが100年間続いてきたのも、TOTO WAYが引き継がれてきたからであり、中国でもこれを大切にした上で、自分で考えて判断・行動できる人財を育成したいと思っています。

――现在,TOTO正在致力于国内干部的培养。这是为了适应市场变化吗?

藤江 是的。至今为止,可以说主要是由日籍人员提示出方针、规划,只要有认真执行的员工那么工作就可以顺利开展了。现在不同的是,需要时时把握顾客需求的变化,还要在掌握了与其他企业竞争状况的基础上来考虑战略战术。
日籍驻在人员很多都是3-5年左右就进行一次新旧交替。而且不是最贴近市场的人也是难以承担这项使命的。
不过,我们在培养本地人才,实现本地化经营的过程中,我认为有一个绝对条件。那就是,必须能够认同TOTO迄今为止珍视的价值观和理念。
TOTO作为企业,追求利益也是必须的。但是,如果光追求利益,那么持久的经营是难以实现的。
首先必须考虑的是顾客的满意度。要为顾客提供高于期待的满足。这样顾客才会有“下次我也要选择TOTO”的想法。
这种价值观、行动规范被总括为TOTOWAY。TOTO之所以能够持久百年,正是因为TOTOWAY一直继承至今。在中国我们在重视了这一精神的基础上,希望能培养出能够独立进行思考、判断、行动的人才。

組織の枠を超えたディスカッションが、理解を深め、視点を高める

――中国人幹部育成の具体的な施策として、弊社もお手伝いさせていただき、2015年から実施されている「TOTO幹部研修」の企画背景と手ごたえを教えてください。

藤江 「TOTO中国事業部幹部研修」は、2015年7月から12月にかけて、第一回目を実施しました。
中国内にTOTOグループ企業は9社あり、各社それぞれで教育研修を行っていましたが、これをもう少し体系化した取り組みにしようということで実施したのです。
この研修では、部門間の連携を促進し、事業全体を把握する視点を醸成すること。そして、自発的な課題解決意識を持たせることを狙いとしました。
研修のプログラム内容はアクションラーニングを主体としたもので、日本のTOTOでも行っている選抜研修の中国版といえます。
「企業理念・価値観」「リーダーマインド」「経営リテラシー」「ビジネスモデル」について学んだ後、4つのチームに分かれ、事業部を横断したテーマについて検討を行い、12月17日の成果発表会では、事業部長・各公司総経理の前で提言を行いました。
受講者である各社の中国人幹部は、これまでも互いに顔と名前は知っていましたが、会社の枠を超えたテーマについて協議して、自分たちで解決策を立案するという経験はほとんどありませんでした。
研修スタート当初は、工場のリーダーは工場部門の意見を一生懸命に主張し、営業部門のリーダーは営業部門の意見を一生懸命に主張する。利害が対立して、言い合いになることはあっても、自分たちでどうやったら解決できるか、というところまで、踏み込んで考えることには、なかなか繋がりませんでした。
それが、この研修でグループディスカッションを重ね、会社の強み・弱み、抱える課題、潜在的なリスクやチャンスを議論し、様々な視点から問題を検討したことで、多くの気付きがありました。また、そのプロセスを通じて共通の目的に向けてのチームが形成ができた、ということ自体も成果だったと感じています。
講師も、議論のファシリテーションや意味づけを、非常にうまくやってくれたと思います。

跨越部门的讨论,可以加深理解、提高视点

――作为培养国内干部的具体措施,我们也有幸参与了贵公司自2015年实施的“TOTO干部培训”,希望您能谈谈举办这次培训的背景以及其成果。

藤江 “TOTO中国事业部干部培训”于2015年7月至12月期间实施了首次培训。
在中国,TOTO集团包括9家企业。之前是各企业分别进行教育培训。实施这次培训的背景就是要将分别进行的教育培训更加系统化。
本次培训所设定的目标是促进部门之间的协作,养成俯瞰业务整体的视角,提高自觉地发现、解决问题的意识。
培训课程内容主要以实践学习(Action learning)为主,可以说是在日本进行的选拔培训的中国版。
在学习了有关“企业理念、价值观”、“领导意识”、“经营能力”、“商业模式”之后,分成4个小组,就有关跨越部门的题目进行讨论。在12月17日举行的成果发表会上,学员们向事业部长以及各公司总经理发表了对公司的建议提案。
参加培训的各公司的干部们虽然之前互相也有面识,知道姓名,但针对跨越公司的课题进行讨论,并靠干部们自己来策划解决的方案,这样的经验几乎大家都没有。培训刚开始时,工厂的干部大讲工厂部门的意见;销售部门的干部则强调销售部门的主张。利害关系不同,甚至发生意见争执,但还是很难深入到大家一起考虑如何才能解决问题这个水平的。
但是,随着培训中的多次集体讨论,具体来说是对公司的优势劣势;存在的问题;潜在的风险、机会等进行意见交换,从不同的视点进行探讨,使大家意识到了很多。并且通过这个过程,并且形成了一支拥有共同目标的队伍。我觉得这本身就是一种进步。讲师在主持讨论和内容展开方面也做得非常成功。

――研修終了後、受講者の方はどうされているのでしょうか。

藤江 受講者達は半年間の研修終了後も、SNSでつながって交流をしているようです。講師も交えての交流会を開いたこともあるようです。これも成果の1つでしょうね。
今ちょうど、二期目がスタートしたばかりですが、この取り組みは継続していきます。
アイディアを出し合いディスカッションすることが視野を広げ、考えを深めるのだと思います。そういう意味では、一つの業界、同じグループ会社の中だけではなく、異なる業種の方と一緒に行う研修も有効ではないかと考えています。そんな取り組みも、是非行ってみたいですね。

――培训结束后,学员们的情况如何呢。

藤江 为期半年的培训结束后,学员们仍然通过SNS进行交流。听说还举办了交流会,培训讲师也参加了。这也是成果之一吧。
现在第二届培训刚刚开始,这项工作今后会持续下去。
说出各自的想法进行讨论,这可以开阔视野,加深思考。从这种意义上来说,我觉得不仅局限于同一行业、同一集团企业中,与不同行业的人员一起学习、讨论可能也是有效的。我也非常希望能进行这样的尝试。

 

WAYは目に見えないが、個人や組織の意思決定に影響を与えるもの

藤江 組織にはいろいろな考えを持った人がいてよいのですが、「大切にしている価値観・判断基準」に共感した者同志で協働することが「その企業らしさ」に繋がると思います。このことと多様な意見・アイディアのぶつかり、ということは矛盾しません。
WAYは、目に見えない価値観や組織風土ですが、これは個人や組織の意思決定に確実に影響します。
日本のTOTOにいると、それが自然に身に付く環境にありますので、日本から、誰が中国に赴任しても、大事にする価値観は同じです。これは大切なことです。この状態は、現地のリーダーに権限移譲が進んでも、継続しなければなりません。
グローバル企業として成功している企業は、WAYの浸透を大切にしているということを、よくお聞きします。そのために、WAYを浸透させる具体的な教育や仕組みを充実させて持っているのではないでしょうか。

WAY虽然看不见,但它却影响着个人及组织的决策

藤江 在一个组织当中,存在有不同思考的人是一件好事。不过,我觉得对“珍视的价值观、判断标准”能产生共鸣人们一起协力工作,这就酝酿出了“这个企业的风范”。这与多样的意见思维的碰撞并不矛盾。
文化WAY,虽然是看不见的价值观、组织氛围,它可以确实影响个人及组织的决策。
身处在日本的TOTO,由于具备了周围的环境,可以在不知不觉中吸收为己有。无论是谁从日本来中国赴任,看重的价值观都是一样的。这一点很重要。即使将来对本地干部的委任权限,这种价值观也必须恪守不渝。
在谈论到成功的国际企业时,也经常可以听到重视文化的渗透的例子。我想正是为使作为事业脊梁的企业文化能得以渗透,那些企业才充实了各种的教育和制度措施的吧。

――その通りだと思います。
しかし、あえて質問をさせてください。日本とは様々な局面で異なる中国において、理念への共感は、スムーズに受け入れられたのでしょうか。

藤江 ご指摘の通り、労働慣習も法律も教育の環境も日本とは異なるので、日本人の価値観とは相容れないところは当然あります。中国は、個人の価値観が強い国だと思います。会社のことよりも個人のことを優先し、こちらが当惑するような場面も、当然見てきています。
ですが、TOTOの商品が好きだとか、TOTOの社会に貢献するという姿勢が好きだと思ってくれているスタッフも多くいるのです。
それに、理念に共感を求めるといっても、難しいことに共感してほしいと言っているのではありません。シンプルな、事業が継続しているベースへの共感を求めているのです。
ベースとは、お客様の満足を追求することが、日本であっても、中国であっても、我々の成功の礎であるということです。
複雑で難しいのは、人財のアサインや処遇の方です。評価基準や等級制度についても検討するのですが、地域ごとの給与ベースも違いますし、各社ともこれまでやってきていることがありますから、横串を入れて統一するのは簡単ではありません。
各社共通でできること、むしろ1社だけでなく、異なる組織に所属している人が一緒にやったほうが効果が上がることが、教育や研修なのです。
実は、2015年8月に日本に「TOTOミュージアム」という企業歴史資料館をオープンさせています。TOTO WAYを、展示物やVTRを通じて理解できるコーナーもありますので、そこに海外拠点の幹部社員を行かせて体験させることも、理解を進める良い方法だと思い、行っています。
交通費などの費用が掛かりますが、そのための費用は投資の一環ではないでしょうか。TOTOグループ全体で同じ方向を向いて進むために、これまで大切にしてきたことを次の世代に引き継ぐためにできることを、具体的に行っていかなければならない、と考えています。

――非常赞成您的观点。尽管如此,我还是想再提一个问题。中国在各种环境条件都不同于日本,理念的是否顺利地得到了认同吗?

藤江 正如您所说,中国在工作习惯、法律、教育环境都与日本不同,当然也有与日本人的价值观冰炭不相容的地方。我觉得在中国,个人价值观很强烈。当然也看到了个人的事情优先于公司的困惑场面。
尽管如此,也有很多员工表示喜欢TOTO的产品,欣赏TOTO对社会作出贡献的姿态。其实要求对理念有共鸣,并不是要求对什么难懂的事产生共鸣。要求的只是对简单明了的,能让事业持续发展下去的基础的认同。
所谓基础,就是说无论是在日本还是在中国,追求顾客满意都是我们成功的根基。
相反,即复杂难度又大的是人才的配置和待遇问题。我们也对评估标准、级别制度等进行讨论,但是各地区的工资基础不同,各公司都有自己的历史背景和做法,想要进行横向的统一并不是一件容易的事。
各公司共通可以做到的,不是一家公司单独进行,而由所属不同组织的人员一起进行会效果更好的事,就是教育、培训。
另外,在2015年8月我们在日本开放了TOTO博物馆,作为企业历史的资料馆。在那里,专设了通过展示物及影像资料来理解TOTOWAY的展区。为前来参观的海外据点的干部们加深对TOTOWAY的理解,是一个好方法。
虽然这需要花费旅费等一些费用,但这也可以看做是投资的一环嘛。我认为,为使TOTO集团全体朝着同一个方向迈进,并将珍视的理念传承给下一代,需要做出具体的工作。

人事が、中国人と日本人と企業のWin-Winの関係をつくる

――様々な施策を推進している藤江様が、ご自身のコアにされていることは何でしょうか。

藤江 私自身のことを言いますと、私は中国に赴任して3年になります。赴任した当初は、言葉の違いだけでなく、価値観やコミュニケーションの取り方に戸惑い、すぐにこの地に打ち解けたというわけではなかったと思います。
ですが、スタッフと触れ合っていくと、TOTOで働き、ここで自分は成長したいとかTOTOの商品をもっと普及させたいとか、そんな気持ちを持っている人もたくさんいます。
また私の持論として、会社の発展に自分がどう貢献するかを見いだせた人が、会社の中で成長していける人だと思います。それは日本人でも中国人でも同じでしょう。
この会社に自分はどう貢献できるか、自分のキャリアを伸ばしたり、やりたいことをこの会社の中で実現させられるか、ということを考える人はどこであっても必ずいます。
そもそも「これをやりたい」という気持ちは、人が働くための最初のモチベーションです。人事として、そこにスポットライトを当てられるような仕組みや機会を作っていきたいです。
中国の人も成長するし、出向している日本人も成長し、ひいては企業の成長につながる、といったWin-Winの関係は絶対つくれると私は思います。

――非常に考えさせられました。本日は、本当にありがとうございました。

通过人事工作构筑国内人员与日籍人员以及企业之间的Win-Win关系

――藤江先生实施推进着各种各样的措施,您自身是把什么作为核心的呢?

藤江 说到我自己,我来中国赴任已经3年了。赴任当初,不仅是语言,对价值观、沟通方法的不同也感到困惑,并没有马上适应。
但是,通过在与员工交流,我发现有很多员工都希望在TOTO工作下去,在这里实现自己的成长,希望TOTO的产品能更普及。
这是我个人的理论,我认为能够发现自己应如何为公司的发展做贡献的人,是能够在公司中成长的人。无论是日本人还是中国人,都是一样的。
在公司里自己可以做出什么贡献;自己所期待的职业发展,自己想做的事,是否能在这家公司得以实现。在公司中一定会有人考虑这些。
“想干这个”的想法是人进行劳动最初的动机。作为搞人事工作的,应该以此为中心构筑制度、提供机会。
国内员工在成长,赴任来的日籍人员也在成长,从而延续到企业的成长。构筑这样的Win-Win关系,我认为是绝对可以实现的。

――今天非常感谢两位先生热情洋溢的谈话。

 

Interviewer/升励銘企業管理諮詢 総経理 加島 禎二 総監 武智 和也
2016年4月取材
※所属・肩書・記事内容は取材当時のものです。

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