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株式会社資生堂 – 社員の「心に火を点ける」。 そのためにトップ層から 人材育成改革を進める


株式会社資生堂
執行役員常務
青木 淳氏

資生堂は2014年12月に中長期戦略「VISION 2020」を発表し、ブランド強化やマーケティング、R&D投資の拡大、組織・人事制度等の全ての領域にわたる変革に着手した。
しかし、人は誰しも自分に変化を求められる際には逡巡を感じてしまうものでもある。
この変革を実現できるかどうかは、社員の「心に火を点けられるかどうか」だと考えているという。
そのために今、資生堂では、全ての経営リーダーの最重要事項として、自分のチームや部下の「心に火を点ける」リーダーシップを求め、そしてこれを実現させるため、トップ層から始めた人材育成改革を進めている。
この改革の責任者であり、人事領域を担当する資生堂 執行役員常務の青木淳氏に、現在の取り組みと手ごたえ、そして人事のあり方についてお話を伺った。

「VISION 2020」が目指すのは、資生堂の原点の姿を取り戻すこと

加島 資生堂様が2014年に打ち出した「VISION 2020」は、資生堂グループ全体のあり方を見直す大変革と感じます。この改革によって目指しているものをお伺いできますか。

青木 「VISION 2020」が目指しているのは、資生堂の原点の姿を取り戻すことです。2020年に何らかのポジション、
例えばグローバル何位といったポジションを取ることを目指しているのではありません。
2015年には化粧品メーカー世界第5位にランクされましたが、それも目指した結果というよりも、歴代経営者達の「先見の明」の結果だったと思います。資生堂の海外事業の着手は早く、最初の販売拠点を台湾に出したのが1957年です。また、本場フランスにフレグランスの企画・開発・販売を行う子会社を設立した際には、現地の流儀で事業を展開しました。これは今、グローバル化のために日本企業に足りないと指摘されている行動です。
そもそも資生堂は日本で初めての洋風調剤薬局として誕生し、その後も健康的な日焼けした肌を強調した広告を出したり男性化粧品を打ち出したりするなど、社会にインパクトを与えてきました。そんな挑戦がなければ145年間も存続できないでしょう。資生堂は145年前のレガシーを守ってきた企業ではなく、常に環境の変化の中で自己変革をする力を持っていた企業です。だから今があるのです。
しかし、ここ数年は道を見失っている感がありました。国内シェアはジリジリジリと後退傾向でしたし、R&Dやマーケティング予算も減少傾向にありました。巷の評判を聞いても、信頼性はあるがダイナミックな感じがしないといわれます。
こんな現実を直視し、50年後100年後も輝き続ける企業となっていくために、資生堂本来の底力を取り戻そう。”動け、資生堂。“これが「VISION 2020」のメインテーマです。
エネルギーが充満していて世界中の若者が憧れる企業、そして今、日本全体が自信を失っているイノベーションの分野でもリードする、いえリードするというより”さすが資生堂“といわせる、そんな姿を目指しているのです。
そのために今、お客さま起点ですべての活動を構築しており、マーケティングとイノベーションの要素を掛け合わせた取り組みを進め、それを支える人材の育成や組織づくりを実行しています。

加島 熱い想いが背景にあり、お聞きしていて鳥肌が立ちました。

青木 もちろんステークホルダーへの説明義務がありますから、短期的な数値目標も出しています。しかし今行っている組織改革も教育改革も、資生堂が本来持っている底力を、今の環境のなかで最大に発揮するために形を整えているに過ぎない、異質なものに変わろうとしているわけではないのです。

実現のポイントは、社員の「心に火を点けられるか」

加島 その取り組みを成功させるための鍵とお考えのことは何ですか。

青木 資生堂のビジネスは優秀な仕組みをもっていて、その仕組みやルールを隅々まで浸透させて大きくなってきました。しかしこれは、ともするとルールに従ってさえいればOK、という風潮につながります。ルールに則ってやるというのは楽なのです。一人ひとりの裁量を奪ってしまい、結局考える力を失ってしまいます。ルールドリブンではなく、プリンシプルドリブンで動くようにすべきです。
私は企業というのは生き物と同じで、気の巡りのようなものがあると思っています。それが最終的にどのぐらい頑張れるか、成果がだせるかに大きく効いてきます。
一人ひとりがテクニカルにはこれだけの仕事ができるから、10人集まればその合計の力がでるかといえば、実際はそうでもありません。人は集団になると一定の割合でサボってしまうものだといいます。逆に皆の心が燃え上がれば、火事場の馬鹿力のような数倍のパワーを発揮することもあります。資生堂には今、そんなダイナミックなパワーが必要です。
社長の魚谷はこれを「イグナイト(※1)」という言葉で表現しています。

加島 ある意味ホリスティック(※2)な考え方で私も大好きですが、社内のリーダーの方達の反応はいかがですか。

青木 もちろんホリスティックな話だけでは伝わりません。会社や組織にとっては忘れかけていたものを「取り戻す」で
あっても、今いる多くの社員にとっては未体験験なことでしょう。啓発をしていかなければなりません。
「BIG WIN 5」という社員の行動原則や「Try & Error & Try」というキーワードを打ち出したり、営業のリーダーを集めたワークショップを主催したり、働き方や会議のやり方を変えたり、と様々な方法でコミュニケーションを増やしています。
報酬制度、目標管理制度、昇格などの仕組みも、求めていることと制度の辻褄が合わないとおかしいので、今一気に
改善すべく手がけています。
これを社員の中にしっかり埋め込んでいくためには、育成力自体のパワーアップが必要だと思っています。

資生堂の教育改革

加島 具体的な育成のお取り組みについて、教えていただけますか。

青木 まず、役員です。
以前であれば経営に近い人材は、組織の上に立つ者としての倫理観や教養、経営者の視点といったものを重視していました。もちろんそれも重要なのですが、今は自分たちの部下やチームを燃え立たせることができるかを、最重要事項にしています。
役員たちがまずそうでなければなりませんが、私たち現在の役員自身がまだまだなものですから、まず役員とその後継者を含む約100名に対してアセスメントを行いました。
オンラインサーベイと、外部の専門家によるインタビュー、さらに職場での360度評価を行い、チーム風土や本人の
リーダーシップスタイルを、本人にも、その上司にもフィードバックしました。自分達もできていないことがたくさんあると
いうことを役員クラスが自覚して、そこからスタートです。

加島
 組織の上位層から行っていく、という筋を通していらっしゃるところが素晴らしいですね。最近ではだいぶ抵抗感がなくなってきたとはいえ、役員に対してそこまでの施策を行うのには抵抗がある企業が多いと思います。

青木 同じようなことを言われることはよくあります。確かに役員というポジションを、社員の「アガリ」のようにとらえている企業はまだ多いと思います。でもそれは間違いです。そのポジションの者がやらなければならない難度の高いミッションに、これからチャレンジしなければなりません。それが正しい姿であるはずです。
とはいえ、資生堂の場合は魚谷が最初に「僕もアセスメントを受けるよ」といったため、役員全員を巻き込んで始められたのかもしれません。魚谷と私はパイロット版を含めて2回、異なるアセスメントを受けました。かなり厳しいコメントもあり、悔しさを感じました。ですが魚谷は常に「資生堂の社長という仕事は自分にとっての成長機会だ」といいます。それに私は、大いに共感をしました。I believe what he believes.と素直に同調できました。
その後、「リーダーシップアカデミー」というグローバル共通の教育体系をつくり、開講しました。
「リーダーシップアカデミー」では、4階層に分けてプログラムを準備しています。自分が変わるということに関しては、
どんな人であっても心理的なボトルネックもありますし、そのボトルネックは一人ひとり異なります。「ELP」「SLP Advanced」「SLP Basic」という3つの階層のプログラムでは、それぞれが自分のボトルネックに気づき、取り除いていくことを重視しています。そして、今まではあまりリーダーシップ開発の施策がなかった、入社3年以降から部下をもたないマネージャーまでを対象にした「フューチャーリーダープログラム」は、手挙げ式で参加することができ、リーダーシップアカデミーと同じようなアセスメントを受け、フィードバックを受けることができます。その結果によって、MBA留学やMOT、短期MBAのチャンスもあります。成長したいと思う人には、チャンスを増やしているのです (図)。

加島 多様な教育プログラムを準備されているのですね。効果測定はどうされているのですか。

青木 これだけ予算をかけて行っているので、もちろん効果を問わなければなりません。ですが、設定したKPIが何ポイントあがったからOKで、上がらなかったらダメというものではないでしょう。世界中の若者が働きたいと思う会社になるという大事な目標が、ミッドタームで実現できるということが大事だと思います。

制度や仕組みを通じて 「場」をつくるのが人事の役割

加島 その目標の達成のために人事が果たす役割は大きいと思います。人事のあり方については、どのようにお考えでしょうか。

青木 一般に、人事というと人事制度を司る立場であるとか、オープンにできない情報を管理しているということで、ちょっと冷たい印象があったり、他部署の社員と心理的な距離があったりすることが多いと思います。
今、私は人事部内に対して、もっと「タッチ・ピープル」であろうと言っています。実は私は以前、建築家だったのですが、人事の仕事と建築の仕事は似ていると思うのです。
建築士は部屋をつくる際に、柱や壁、天井や床をつくるための図面をひきます。ですが考えているのは柱や壁そのものではなくて、それらが作り出す空間~モダンなのか、暖かい雰囲気なのか、インスピレーショナルなのか~その空間が、そこに来る人々に何をもたらすかを思い描きながら作っているわけです。人事も、採用、育成、配置、評価といった
施策や制度を駆使して、会社という「空間」「場」をつくり、そこに集う人に何をもたらすかを実現する部署です。

しかし、新卒で採用し、専門性をとがらせるよりゼネラリストとして育成し、暗黙の了解や秩序を教え込んで企業の色に染めていく…。未だに、多くの企業の人事システムが、そんな高度経済成長期にはうまく機能した仕組みのままなのではないかと思います。
仕組みや制度を維持・管理することを仕事の目的にしてはいけません。会社の中長期を牽引するために必要な能力は何か。
そんな人材を確保するにはどうしたらよいか等々。目指す姿から発想をスタートしなければいけません。

加島 今、人事マネジメントのOSを見直しているということかもしれませんね。

青木 そうかもしれません。様々な手を打っていますが、実態はまだまだです。3歩進んだかと思ったら2歩下がるように、後戻りもあります。それでも、全体としては前進していると手ごたえを感じます。
私の友人が「苦しいときは登り坂だ」といっていました。本当にそうだと思います。楽だと感じる時は実は何の成長も
していないのです。少し下っている時かもしれません。そう思ってやっています。

加島 勇気がでるようなお話を伺いました。本日は本当にありがとうございました。

Interviewer/株式会社セルム 代表取締役社長 加島 禎二
2016年10月取材
※所属・肩書・記事内容は取材当時のものです。

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