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マネジメントのプロフェッショナル

マネジメントのプロフェッショナルを育てる

マネジメントのパラダイムが変わった

誰もがミドルマネジャーを目指せる時代は、残念ながら終わりを告げました。
人口減による国内市場縮小と企業内の高齢化によって、マネジメントポストは限られています。ポストを増やさずに業績を維持するためには、ミドルにプレイヤーとして活躍してもらうしかありません。さらにミドルには、雇用形態の多様化やコンプライアンス、メンタルヘルスや残業削減への対応など、過去にはなかった様々な業務がのしかかってきています。ポストが増えないのにマネジャーという肩書きの人は増え続け、業務は複雑で負荷が高い、という状況が長く続いてきています。

また、仕事の変化もマネジメント不全に追い打ちをかけています。
ここ10年ほどで、急激にIT化や自動化が進んで便利になった一方で、仕事も組織も細分化され、フェイスtoフェイスの場が減った結果、一人ひとりが仕事全体を見渡しにくくなりました。加えて、製品やサービスの品質が向上し、故障やトラブルも少ないため、技術やナレッジを伝承する場面も減ってしまいました。

こうして、職場の人材育成力はじりじりと低下していきました。日本企業における人材育成力は、「やってみせる→説明する→やらせてみる→効果と理解を確認する」という4段階職業指導法を原型とする「OJT」が支えてきました。しかし今の職場で、そのような丁寧なプロセスを踏むことは現実的には難しいと言わざるを得ません。育てられた経験のないマネジャーによって、OJTによる人材育成の連鎖が途切れ、それが組織の弱体化に直結しているといえます。このように、マネジメントの機能不全は、ミドル自身の能力や頑張りの問題というよりも、長期にわたる環境変化の産物だといえます。

ではこうした状況において、マネジメントの機能を再構築するために、人材開発の面から打つべき手は何でしょうか。それを考えるための前提は、もはやマネジメントは誰でもできる仕事ではなく、企業が意図して創りあげ、磨き続けるべきプロフェッショナルな職能だ、というパラダイムです。つまり「皆課長くらいにはなるべき」という考え方やそれを維持する枠組みから決別できるかどうかでしょう。

そうした前提に立ったとき、ミドルを強くするために点検すべきポイントは3つあります。

1.ミドルを苦しめている「マネジメントVSプレイング」の構造から抜け出せるか
2.マネジメント人材の選定、登用、評価における一貫した組織的プロセスがあるか
3.ミドルマネジャーのスキル、意識を磨き続ける方策は確立できているか

 

1.マネジメントVSプレイングの構造から抜け出せるか?

日本の多くの企業では、プレイヤーを卒業するとマネジャー、という等級制度になっており、マネジャーがプレイヤーの上位、という考え方が一般的です。複線型人事制度が進んだといっても、それは少数のスペシャリスト人材の処遇方法の域を出ていません。この考え方は、オペレーションを効率的に行うピラミッド組織には最適でしょうが、変化に対応して新しい価値の創造が求められる現在では、もはや通用しないのではないでしょうか。

例えば営業部門で、組織を越えた総合提案営業の必要性が声高に叫ばれたとします。しかし、その推進役のマネジャーがかなり昔にプレイヤーを卒業していたとしたら、顧客のニーズの変化や新しい競合に対するセンサーが相当鈍っているはずです。あるいは組織を超えてワンチームで動くための社内人脈が途絶えていて、思うように動けないかもしれません。それどころか、他の部門とこじれてしまって対立しているようなこともよくあります。つまり、戦略推進を担うマネジャーの第一線でのプレイングが過小になると、リアリティの面で断層が生まれ、新しい戦略においては、その実行力が確実に下がる運命をたどるわけです。

ではどんな枠組みに変えればいいのでしょうか。
答えは、ミドル全員がプレイヤーとしての価値を高め続けることを迫る制度への転換です。プレイヤーを卒業してマネジャー、ではなくミドルマネジャーに「プレイヤーとしての格付け」と「マネジャーとしての格付け」の両方を与えるのです。こうすれば、プレイヤーとしての価値=格付けを上げていくことで処遇を上げていく人もいれば、マネジャーとしての価値=格付けを上げていくことで処遇を上げていく人もいる、という状態になります。プレイングマネジャーが増えていく現状を逆手にとる制度ともいえるかもしれません。年齢が上がれば自動的に等級が上がってしまうとか、「そろそろ課長格につけないと」という不健全な昇格を防ぐ効果もあります。

今見直すべきなのは、「マネジメントに昇進しないと処遇が上がらない」、「マネジメントはプレイングの上位である」という既存の枠組みや制度なのです。

 

2.マネジメント人材の選定、登用、評価における一貫した組織的プロセスがある

ミドルマネジャーがプロフェッショナルな職能になれば、その資質をもつ人材を早めに発掘し、育てる仕組みが必要になるのは当然です。それには、職場で頭角を現したリーダー人材を見落とすことなく、タイムリーに異動、マネジメント補佐職への抜擢、プロジェクトマネジメント経験などを与えて、早期にマネジメントの資質を開発することが重要です。これは主には部門HRの仕事です。部門HRは、常にそうした人材が職場で生まれる瞬間に目を光らせておく必要があります。

一方で本社人事も、適切なタイミングでキャリア研修を行うことで、人材の見落としを最小限に抑えることができます。さらに部門推薦による数か月間にわたる選抜リーダー研修を走らせることで、マネジメント人材の早期発掘の仕組みとして定着させることができればベストでしょう。

次に、マネジャー登用プロセスの見直しです。管理職昇格試験といえば、論文、面接、2日程度のアセスメントの組み合わせが一般的ですが、より多面的で客観的な登用プロセスへの見直しをしていくべきです。具体的には、リーダーシップ、問題解決、目標設定、コミュニケーション等のトレーニングと演習を行い、研修中のパフォーマンスやアウトプットを観察します。一発勝負では誤差が出てしまいかねませんので、複数回の集合研修を設けます。

さらに、スキル以上に重要なのは、その人が理想と情熱をもって、組織の成長のために仕事をしているかを見ることです。当然ですが、理想に燃えていない人がマネジャーになると、マネジメントを「会社から与えられた役割」としてこなすことに精一杯になってしまうため、その組織のパフォーマンスは上がりません。それを確かめるためには、その人が描く自分の組織の理想とそこに近づくためのストーリー、そして自分はどうなりたいのかという覚悟を、スピーチ形式で語ってもらうセッションが有効です。なお、アセッサーには、外部の専門家と本社人事だけでなく、部門HRおよび部門幹部も参加してもらうべきです。部門HRや幹部にとっても、自分たちが推薦した候補者を他の候補者と比較して見ることができるため、今後の候補者人材発掘と育成の参考になるからです。

 

3.ミドルマネジャーのスキル、意識を磨き続ける方策は確立できているか?

まず、すぐに始めるべきことは、既任マネジャーにも定期的な研修を与える体系をつくることです。
新任管理職研修を受けてから10年近く研修を受けていない、という声は未だに少なくありません。日々強いプレッシャーがかかるミドルマネジャーには、2年に1回程度は落ち着いて自分たちを見つめなおす機会が提供されるべきです。また、定期的な研修によって作られていくミドルマネジャーのネットワークは、組織の壁を越えて仕事をしなければならない今、極めて貴重な財産になります。

次に取りかかるべきは、パフォーマンスレビューの仕組みです。部門トップ、直属上司、部門HRは、部門の全ミドルマネジャーから、年2回は「パフォーマンスレビュー」のプレゼンを受けるべきです。

プレゼン内容は、
1)我々の組織が今期、成し遂げなければならない成果は何か
2)そのためにできていることは何で、不十分なのは何か
3)我々の組織が中長期で成し遂げなければならない成果は何か、その為に今期から取り組むべき事は何か
4)人材と組織の状態はどうか、今後何をすべきか
の4点がいいと思います。

部門でのパフォーマンスレビューは、ミドルマネジャーを鍛え、サポートする最も有効な方法の一つです。ミドルマネジャーはともすると自分の業務、今期の業績、自分の部下の状況、という狭い世界にはまり込んでしまい、視野狭窄に陥りがちです。そうなると、上位方針や部門トップのメッセージも深く理解することができなくなり、部門全体の方向性が見えにくくなります。その結果、自分のチームが成長するための目標をしっかり立てることが難しくなるのです。加えて、部下のパフォーマンスが「期待通り」なのかどうかの基準値が、組織全体のパフォーマンスから見て妥当なのかもわからなくなってしまいます。

GE(ゼネラル・エレクトリック)は、「セッションC」というパフォーマンスレビューを毎年1カ月もかけてやり続けているからこそ、ハイパフォーマンスカルチャーを維持することができるのです。ミドルをマネジメントVSプレイングというパラダイムから解放し、正しくマネジャーを選ぶプロセスをつくり、組織の成長への貢献を明確にする仕組みを組織にビルトインすること。こうしてミドルは覚醒するのではないでしょうか。

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