株式会社セルム(CELM)
ご質問やご相談はこちらお問い合わせ
株式会社セルム(CELM)

ダイキン工業株式会社 – 「暗黙知」を共有して、 グローバルNo.1であり続ける

ダイキン工業株式会社
執行役員 人事本部長
佐治正規 氏

「グローバルNo.1企業になろう」を目標に掲げて戦略を推し進め、2010年に空調事業におけるグローバルNo.1を達成したダイキン工業。空調機器の専業メーカーであり、世界の競合他社と比べても突出して規模が大きいわけではない同社が、如何にしてグローバルNo.1を達成し、さらなる成長戦略を推し進めていくのか。
戦略の先見性と共に鍵を握るのは、同社の人材である。日本企業のグローバル化のベンチマーク企業として注目されるダイキン工業の人事の鍵を握る執行役員 人事本部長 佐治正規氏からお話を伺った。

「夢」と同時に「危機感」が、グローバル化に舵を切らせた

田口 グローバル化を目指す日本企業の多くがダイキン様をベンチマークしています。御社はグローバル化を、どのように進めていらっしゃるのですか。

佐治 ダイキンが現在のように「グローバル化」を全面に打ち出したのは、現会長である井上が社長に就任した1994年からだったと思います。この20年の間に海外事業比率は15%から72%へと大きく変化しました。1994年当時、日本国内のエアコンの普及率や建築物の着工状況を考えると、国内市場については、自ずと限界が見えていました。そうであればエアコンが普及していない海外に進出するしかない、ということはおそらく誰の頭の中にもあったはずです。ですが、そのことを明確にし、「グローバルNo.1を目指す」と言い切ったのが井上だったのです。
目指すといっても当初は「そうはいっても夢のようなものだろう」という捉え方が多かったと思います。しかし、実際にそれ以降は、様変わりと言えるほどグローバルに舵を切り、次々と戦略・戦術を打ち出していきました。

田口 そして急速にM&Aを進め、2010年に「グローバルNo.1」を達成されるわけですね。しかし何故、ダイキン様だけができたのでしょうか。

佐治 我々の国内での競合企業は総合家電、あるいは総合電機メーカーで、エアコンは彼らにとっては商品群の1つに過ぎないものです。それに対して、我々は空調機器の専業メーカーであり、エアコンで勝負するしかないという危機意識の大きさが、本気でグローバルに向かわせたのではないでしょうか。
また、意思決定をするその時々に非常にいいタイミングで、欧州における猛暑など我々にとって環境的な追い風が吹いたということも成功の要因の一つであったと思います。井上は自分のことを「強運の持ち主」と言ったりしますが、やはり並はずれた先見性があったのだと思います。

田口 先見性は御社の強みですね。中国進出の際のお話を伺った際にもそう思いました。

佐治 そうですね。中国に進出した95年当時の中国の業務用空調機器は床置きのものが主流でした。しかしダイキンは、見えないところからいつの間にか新鮮な空気が流れ込んでくるようにするのが空調の本来の役目だと考え、天井埋め込み式や壁掛け式で、空調器を目立たせないことをコンセプトにしました。天井や壁の上の方に機器があるので、「お前達は換気扇メーカーか」などと言われたそうですが、結果的にそれが良かった。

田口 オンリーワン。独自路線。それもまた先見性ですね。

佐治 先見性もあったのでしょうが、現実の問題として、中国のエアコンと同じようなものを作ったらコストで勝てない。
2番手3番手に甘んじるくらいなら独自路線を辿った方がいい、という経営陣の強い想いがあったのだと思います。

人事部のグローバル化

田口 グローバル化をすすめていらっしゃる中で、人事部はどのようにグローバル化されていかれたのですか。

佐治 2007年の組織機構改革で本部制に変わり、人事部から人事本部と名称も変更しました。それまでの人事部の主な役割は海外現地法人(以下「現法」)への出向者も含め日本人だけを管理するというものでしたが、この時から、本社の人事本部が海外現法の人材管理も含めて統括する部隊になりました。組織の役割や意味合いとして大きな変化だったのですが、現法のサポートはそれまでも行っていましたし、組織が変わって2年くらいは実質的な業務内容はそれまでとほとんど変わりませんでした。メンバーが気持ちの上での切り替えが効いていなかったのです。現地で発生する業務以外に、新たな施策を展開できなかったというのが正直なところです。
戦略経営計画の「FUSION15」が制定される前年あたりから、グローバル戦略の中での人事本部の役割を我々自身も意識し、様々な変革に取り組み始めました。
工場等各事業場の人事・労務機能を本社に集約して効率化を図ったり、各拠点にとどまらず、グローバルに活躍できる人材の採用や、グループ幹部人材の把握を行ったり、様々な施策が本格化しました。

田口 人事本部のミッションが大きくかわっていったのですね。

佐治 エラい目にあいました(笑)。

田口 エラい目ですか(笑)。

佐治 現場は日々動いていますから、各拠点・各部門の事業課題は日々明らかになっていきます。一方で人に関する課題は見えにくい。直接的な声としては、「とにかく人が足らない」としか聞こえてきません。ですから、ビジネスリーダーとして自立的に動ける人材を如何に多く最前線に送り込むか、とにかく英語が話せて海外志向がある人材を採用し、その人材をどう配置するか、ということに大きく軸足をシフトしたのがFUSION15の前半戦でした。
しかし、語学が堪能で海外志向があれば現地で活躍できるかというとそんなにビジネスは甘いものではありません。そこが難しいところです。経営的センスがあるとか、リーダーシップをもっているとか、色々な言い方がありますが、結局は自分の頭で考えて、考えたことを自ら発信し、周囲をきちんと納得させられる。場合によっては納得というより説得することができる人材でないと通用しないのです。また、本社が全体最適の観点から考えていることを知り、その考え方に共感できることが最低限必要で、さらに自分の言葉で人に伝えられる、或いは具体的に実行できる、現場の最前線における意思決定ができる・・・こんな人材が必要です。考えてみれば国内でも全く一緒ですね。

田口 そんなFUSION15の後半戦で、最も力を入れていきたいことは何でしょうか。

佐治 個人に焦点をあてて言えば「リスクテイク」ができる人材を如何につくるか、登用するかということです。「リスクテイク」は「責任を取る」と言い換えてもいいのですが、そういう言い方をすると誤解をする人がいます。部下の失敗を自分が部下の代わりに叱られることが責任をとることだ、という誤解です。それは決して「責任を取る」ことではありません。
責任を取るとは、「やる」と決めたことを、何としてでも「やる」ことです。「ごめんなさい。できませんでした」と謝るだけなら誰でもできます。そんな人は不要です。
そして、どんなに準備してもリスクはゼロにはなりませんから、最後はジャンプして挑戦していくことが大切です。ダイキンには一度ダメでもそこから這い上がって、再度チャレンジできる風土があります。ですから、納期が遅れようが、出来が悪くて何回もやり直しをさせられようが、それこそ泣こうが、わめこうが「やる」といったら「やる」人を求めます。

 

理念は、現在の暗黙知のままグローバルでも共有する

田口 ダイキン様は「人を基軸に置いた経営」という企業哲学を大事にされ、実践もされています。このような仕事観と共に、伝えていらっしゃるのですね。

佐治 「人を基軸に置いた経営」は、我々ダイキンが大切にしている考え方で、グローバルの現場でも、この考え方を共有することを人材マネジメントのベースにしています。
しかし、この「人を基軸に置いた経営」とは、実は明文化できない暗黙知でもあるのです。
だから説明する時には「暗黙知なので、なかなか言葉にできない。しかしあえて言葉にしないと多くの人と共有できない。だからあえて言葉にすると、こうなんだ。しかし言葉に表したものだけが全てではないし、もっと深くて幅の広い概念なんだ。具体例を挙げれば、例えばこんな話がある。こんな事例がある」・・・という風に説明します。欧米人と話すと、ここを理解してもらうのがなかなか難しくて、「暗黙知がどうして言葉になるんだ」という反応になります。それに対して、前述の説明をはじめから辛抱強くするのです。
非常に幅の広い概念だからこそ、矛盾することがあっても、人それぞれの解釈があっても、「人を基軸に置いた経営」という大きな哲学の基で、それぞれが考えたことを行っていくのは、決して悪いことではないと思います。それは文章で表現しきれない、暗黙知だからこそ実現できることだと思います。
昨年、セルムさんに支援いただいたシンガポールのローカルスタッフ向けリーダー育成プログラムは、この理念をベースにして行い、参加者に深い共感・共鳴を生みました。ダイキンシンガポールのチン社長は、「この理念を理解して動くことが、競合との圧倒的な差別化につながる」と言っています。わかってくれているのだなと思いますね。

 

ダイキン社員=チャレンジ中毒と言われたい

田口 人事本部をリードされる佐治様とはもう10年のお付き合いをいただいておりますが、年々パワフルになっていらっしゃいますね。そのエネルギーを支えるものは何なのでしょうか。

佐治 私の場合は、自分に対する矜持でしょうか。「ほかの人にできて自分にできないはずがない。」あるいは格好よく言えば使命感。「僕がやらねば、誰がやるねん」ってな感じです(笑)。
だから人から「できてない」と指摘されても「わかっとる。だからもう一回やるんじゃ。次は絶対やってみせたる」と思っています(笑)。

田口 最後に、10年後、20年後、ダイキン様はどんな会社であってほしいと思っていらっしゃいますか。

佐治 個人的には、ダイキン工業を「㈱チャレンジ」と社名を変えたらどうかと思っています(笑)。

田口 面白いですね(笑)。

佐治 以前、年始式典でのトップ講話に「挑戦」と「チャレンジ」という単語が何個でてくるかを数えてみたのですが、結構な数になりました。事あるごとに「挑戦」や「チャレンジ」という言葉がつく。挑戦的目標とか、今年はこれにチャレンジだ、とかね。社内の様々な文章を見ても挑戦が大事だと繰り返されている。「挑戦」「チャレンジ」が我々の重要なキーワードになっているのです。ですから例えば、「人材育成といえばGeneral Electric」と言われるように、「チャレンジといったらダイキン」と言われるようになりたいと思います。
評価も報酬も教育制度もその他の仕組みも、多くの人がチャレンジしたい、チャレンジしたほうが楽しい、と思えるようなものを作っていくつもりです。

田口 チャレンジせずにはいられない!という風土ですね。

佐治 例えば、友人同士の会話で「あぁ、君ダイキンに勤めているの。きっとチャレンジ中毒なんだろうね」と言われるような、そんな会社にしたいものです(笑)。

田口 チャレンジというのはみんなをわくわくさせるポジティブキーワードですね。
今日は本当にどうもありがとうございました。

 

Interviewer/株式会社セルム 常務取締役 田口佳子
2013.12月取材
※所属・肩書・記事内容は取材当時のものです。

おすすめ記事

お問い合わせ

各種ご質問やご相談については
下記よりお問い合わせください。