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ダイキン工業株式会社 – 「実行につぐ実行」がダイキンの競争力の源泉 それができる人材を活躍させる施策でなければならない

ダイキン工業株式会社
常務執行役員 グローバル戦略本部長 峯野 義博氏

グローバルNo.1空調企業であるダイキン工業。
世界を5極(日本、アメリカ、中国、欧州、アジア・オセアニア)に分けてグローバル戦略を推進しているが、近年、大きく存在感を増しているのがアジア・オセアニア(アジオセ)地域だ。
これは、単に時流にうまく乗ったということではなく、市場そのものをつくりだしてきた結果だという。
ダイキンのグローバル戦略全体を統括するグローバル戦略本部長 常務執行役員であり、「やらないと何も起こらない。そういう風にしか勝つことができない」と語る峯野義博氏に、アジオセで行った戦略と、戦略を動かす人材の活かし方について、お話を伺った。

 

 事前に判る正解なんてない だから、まずはやってみる

田口 弊社セルムアジアがシンガポールで活動を開始したのが2014年。アジアにエアコンがどんどん広まり、ダイキン様の存在感がどんどん大きくなっていくことを目の当たりにしてまいりました。本日は、その際に行われてきた取り組みについてお伺いできますか。

峯野 私の仕事人生の半分以上は海外勤務で、本社に戻る直前にはシンガポール、マレーシアの現地法人におりました。2010年に本社に戻り、最初に取り組んだのがアジオセに特化したリージョンの立ち上げで、ここが近年の変化のスタートでした。

今、「アジオセに特化した」という言い方をしましたが、「特化した」というより、大きくなった中国市場と欧州市場をグローバル戦略本部から独立させてCEOの直轄とし、結果的にグローバル戦略本部はアジオセに集中したという言い方のほうがあっていて、200名以上いたグローバル戦略本部の人員が70名程度になり、売り上げ規模も最も小さなリージョンの担当になりました。その分、組織として動きやすくなって、再出発したのです。

当時、当社の成功は欧州、中国で成功したハイエンド市場攻略によるものでした。しかしアジオセはハイエンド市場が小さい為、70~80%を占めるボリュームゾーンのルームエアコン市場にフォーカスして取り組んでいくことにしたのです。

アジア市場に特化した冷房専用のインバータを作って低価格化を実現したり、省エネや冷房に対する認識を高めると共に品質の高い商品をどんどん市場に投入したりして、販売量を拡大させていきました。量が拡大すれば低価格の商品でもコストダウンが進み、大きな利益が出るようになります。そして市場のリーダーになれば、省エネ等の規制値の制定の面でも、価格の面でもリーダーシップをとることができ、それによって競合メーカーの半歩先、一歩先を行くことができます。個人向けのルームエアコンの伸びと共に、法人・官公庁向けの公共施設やビル・オフィスなどの商談も増えてきます。相乗効果があるのですね。今は業務用にも力をいれています。

田口 市場を1つ作り出したようなものなのですね。これは峯野様のアイディアでしょうか。

峯野 私がつくったわけではありません。皆でアイディアを出し合いました。考えていても新しいことへの知恵なんか出てきませんから、まずは一度やってみる。それによって、いろいろな人から意見が出て、知恵が湧いてきます。事前にそれが正解だとわかる方法などないのです。やるタイミングによっても、それをどうやるかによっても結果は違うはずです。だから早くやってみるしかありません。
このやり方が勝ちパターンだとわかってきたのも、最近のことです。最初からわかっていたわけではありません。

 

誰に任せるかが重要

田口 「まずやってみる」ためには、それを行う人材が必要になります。峯野様はよく「You know better than me」という言葉を使われます。現地の人材にも度々おっしゃっていますね。優秀な人材を見出す、そして育成するためには何がポイントだとお考えですか。

峯野 やる気があるかどうかについては、この会社に賭けたいと思っているか。もっとキャリアをあげたいとか、もっと稼ぎたいとかでもいいです。野心を持っていて、それを隠さない方がいいですね。そんな言葉でわかります。

優秀かどうかについては、やはり働いていたら見えてきます。日本人の方が、こちらの意をくみ取ってくれるので働きやすいという話もあるようですが、そんなものは優秀さではありません。合理的に判断するのが一番です。向上心があって、好奇心がある人をどんどん使っていきたいですね。

優秀な人材は1人でも多い方がいいですし、しっかりした人にビジネスを任せたら、それだけでビジネスの勢いや結果が全く変わります。

武道や禅の言葉1つに「無心」というものがあります。心の中に事前に何も持っていない方が、新しいものを吸収しやすいし、対応もしやすいという意味です。ビジネスにおいても似たようなものだと思っています。方向性は必要ですが。緻密な戦略立案より、誰がどんなアクションを早くやるかのほうが、よほど大事です。ビジネスは本当に、人次第です。

 

経験させること、力を発揮させる環境をつくること

峯野 しかし、優秀な人を育成するというのは、本当に難しい。これと思った人に経験を積ませるしかありません。

日本のグローバル戦略本部では、毎年一定数の人数を、どんどん世界中の現場に配属しています。海外のダイナミックな現場で、例えば現地の販社を大きくする等のミッションに取り組むほうが勉強になるでしょう。そこで日本人、外国人を問わず、切磋琢磨して欲しい。そんな中から、事業を背負う人材が出てくるのではないかと思います。実務の中から頭角を現す人材でないといけません。いくら頭がよくても、現場を理解していないと、仕事を全体的に動かすことができません。

そして、支店長を任せてみるとか、販社を一度任せてみるとか、どんどん挑戦させてみる。人材の育成は、その繰り返しだと思います。

先日も30代の現地人材に事業を任せ、彼が動きやすいように、他の人材を異動させたところ、大いに活躍して成果を上げています。この時なぜ彼に任せようと思ったかというと、周囲の誰に聞いても、「彼はやる気があり、動きが早い」と言ったのですよ。だったら事業を任せてみるべきだと考えたのです。もしも上手くいかなかったら、別のチャンスを与えればいいのです。厳しいかもしれませんが。

田口 ダイキン様の現地の人材に聞くと「ダイキンはよく人をみている会社」といいます。厳しい面があっても、人に冷たいという印象はありません。

峯野 たしかに、一律な基準に当てはめて人を処遇するということはしていないかもしれません。私自身、入社1週間前に肋膜炎になり、入社を半年待ってもらいましたし、入社してからもしばらくは本社に配属されて、体調を気にかけてもらいました。そんなことがあっても、海外で仕事をしたいという希望も叶えてもらいました。私も自分をよく見てもらったという思いがあります。

抜擢した人材が関わる会議には、なるべく現地に行って出席し、私の想いをぶつけてディスカッションしています。自分のデスクにいても、何も動かないのですから。

 

ダイキンは空調しかない ここで負けたら終わり

峯野 私は、ダイキンは規模が大きくなっただけで、中身は中小企業のままだ、という感覚を持っています。井上会長というスーパースターがいて、ここまで引っ張ってもらいましたが、我々自身は何の苦労もしてこなかったのではないかと反省しております。このままで新しい変革が起こせるのか、という危機感をもっています。今が順調に行き過ぎているのであって、安心してしまったら終わりです。

ダイキンは空調の会社です。他の何かはできないのです。空調の分野で負けたら終わりです。だからこの分野で勝たないといけないし、そのために色々なアイディアを出すのが楽しいですし、そのアイディアを具体化できれば更に楽しい。ダイキンはそんな会社なのだと思います。

これは私の夢ですが、いつか人間が火星に進出したら、その基地には空気が必要でしょう。それをダイキンが担いたい。空気のない世界で、貴重で快適な空気をつくり、管理する。そして建物の一角には、こう書いてあるのです「Air by Daikin」。「Air by Daikin」いいと思いませんか。

田口 とてもパワフルなお話で、私のエネルギーも上がるような気持ちがいたしました。本日はありがとうございました。

 

Interviewer/CELM ASIA Pte. Ltd. Managing Director 田口 佳子(Yoshiko Taguchi)
2018.6月取材
※所属・肩書・記事内容は取材当時のものです。

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