“変革はトップから”
経営陣の思考プロセスから
グローバル化を進める

横河電機株式会社
人財本部 人財戦略室長
江原直子 氏

2015年に100周年を迎える横河電機。中長期目標「制御事業 グローバルNo.1」を掲げ、
その実現のために「ヘッドクオーター本社管理機能・製品開発機能のグローバル化」「生産体制の改革」「グローバル人財戦略」というビジネス構造改革に取り組んでいる。
構造改革とは、仕組みや仕事のやり方と同様に、それを支える人財の思考プロセスも変わらなければ成し遂げられない。多くの企業が対応に苦慮するところもここである。
今回は人財の側面での構造改革に取り組む人財本部 人財戦略室長、江原直子氏にお話を伺った。

本社のグローバル化とは、
役員のリーダーシップが変わること

田口 横河電機様の掲げるビジネス構造改革。その人財面での改革を推進するために、江原様が横河電機様に入社したと伺っております。まず、その背景からお伺いできますか。

江原 横河電機では数年前から外国人社員の比率が日本人社員を上回っています。売り上げの面でも同様です。外国人社員の方が多いということは、外国人社員の考えるリーダーシップのほうが会社のメジャーになってきたということでもあります。
横河は日本の老舗企業であり、本社も日本にあるのですが、本社が現時点で、そして今後グローバルビジネスを伸ばしていくためにふさわしい役割を果たしているのか、いけるのか、を一度ここで立ち止まり、もとから考えなければいけないということになったのです。
私は以前、コンサルタントとして多くの企業を見てきた経験があります。だから言えるのですが、横河はいいところは最高にいいと思います。ひと言でいえば、開放的で明るく、風通しの良い企業だと思います。まず、役員と現場社員の距離が比較的近い。また、外部から入ってきた私のような人間も寛容に受け入れていただいています。実はもっとよそ者扱いされるかと思っていました。

 田口 「100周年」を迎える企業が、そのようにオープンな文化をもっているのは何故でしょうか。

 江原 制御技術というものの特徴で、自らが単体でビジネスを創出しにくい分野であり、外部の企業とうまくやってきたという実績が文化となってきたということもあると思います。規模が巨大過ぎないということも要因の1つでしょう。合併や合併解消を繰り返してきたので、ストレス耐性も強いかもしれません。しかし、逆にその歴史の中で「ここは横河であり続けたい」という強固なものが一部に残っているようにも思います。

田口 客観的にとらえていらっしゃいますね。

江原 変わるためには本家本元が変わらなければリーダーシップはとれません。つまり、本社がグローバル化しなければいけません。横河がこれまで海外売上・海外従業員比率を上げてきたのは、環境がそうさせてきたのであって、必ずしも内部の実力で行ってきたわけではありません。これが意思をもって本気に取り組んだらもっとすごいかもしれない、と期待をもっています。やってみる価値はあると思います。

田口 本社のグローバル化とは具体的には何ですか。

江原 役員・執行役員のリーダーシップが変わることです。「変革はトップから」です。もう少しブレークダウンした言葉で説明すると、役員の「役割と成果責任を明確化」し、役員はその説明責任を果たすことです。

 欧米的な思考プロセスで考えなければならない

 江原 もちろん皆さんも既に理性では分かっていますし、その方向に行動を変えようとしています。それでも海外から見ると「わかりにくい」という日系企業特有の課題がここにあるのです。
現に先日、それぞれの国・地域の人事担当者を集めてディスカッションの機会を持ったのですが、日本の担当者は議論でコテンパンに負けてしまうのです。これは語学力の問題ではありません。日本語だけでディスカッションさせても英語でディスカッションしている海外のチームほど活発なディスカッションにはなりませんでしたから。

 田口 日本企業は人事という仕事の専門性が低い、といわれることがありますが、そういうことでしょうか。

 江原 そうではありません。完全に思考プロセスの問題です。海外で標準とする思考プロセスの中で、普通に仕事をしていたら、すぐに追いつくだろうなという程度です。
しかし、人事という管理制度には、欧米的な思考プロセスがやはりあっているのです。日本では、なんといいましょうか・・・人を管理するために、制度というハードウェアは必要ありませんから。
これからミャンマーやカンボジアなどの国の企業が人事制度を整えるとしても、日本式のものにはなりません。グローバル基準といわれる人事の主流の考え方は、残念なことにやはり欧米式なのです。

Interviewer/株式会社セルム 常務取締役 田口佳子
2014.1月取材
※所属・肩書・記事内容は取材当時のものです。

変わるために、「非連続」を意識的につくることが必要

  1. 1
  2. 2
  3. 3