組織変革の最大のポイントは
目指す姿を描いた
その後の過程にある

SAPジャパン株式会社
執行役員 人事本部長
アキレス 美知子氏

SAPジャパンは、ドイツに本社を置く基幹業務システムベンダーの日本法人である。世界130か国以上の導入実績をもつ先進グローバル企業という印象が強いが、2010年頃まではそれぞれの拠点で独自の人事制度や運営を行っていたという。
2010年に打出した中期経営計画の実現のために組織の変革が待ったなしとなり、人事を含む組織変革に取組んできた。2016年は3年ごとの組織変革計画の第2期目。これまでの着地点が見え始める2年目にあたる。
この変革を第二期目から担当する人事本部長のアキレス美知子氏に、これまでの取組の内容と成果、そして人事のあり方について、お話を伺った。

SAPジャパンの組織改革

加藤 私たちからしますとSAPジャパン様は最初からグローバル企業のように思えてしまいますが、2010年までは、トップのポジション以外は、国ごとに個別最適な運営を行い、日本企業とそれほど変わらない実態であったと伺いました。そこから組織の変革を目指すことになった、その背景からお伺いできますか。

アキレス 2010年以前も、グローバルで事業展開をしていましたが、各国拠点で行う業務の重複があること、どんな人材がいるのかがわからないことなどに問題意識をもっていました。そこに、「クラウドカンパニーになる」という明確な企業戦略の方向性が打ち出され、「2015年までに事業領域を2倍にする」という意思決定がされました。そして、事業の遂行はもちろん、組織の運営もグローバルレベルで行う必要があり、人事のあり方も変革することになりました。
 人事部はさっそく経営陣とともに、2010年以降にやらなければならないことを3つ決めました。
 最初に行ったのは、人事部自身をグローバル組織にすることです。国ごとに分かれていた組織をグローバル人事組織として再編成したのです。これによって、それまでは国ごとの上司にレポートをしていたのが、グローバルの人事にレポートするようになりました。日本に関していえば私の直属の上司は、シンガポールにあるアジア太平洋地域人事本部長、コロンビア人です。もちろんSAPジャパンの社長にもレポートしますが、一義的なレポート先はアジア太平洋地域本部です。

加藤 そのことによって得られるメリットはどのようなものでしたか。

アキレス グローバルで統一した方針が通りやすくなった、ということが大きいと思います。ITシステムの場合と同じで、いろいろな例外を認めていくアキレスさんと、国内での使い勝手はよくなるかもしれませんが、グローバルでは滞ります。それでよい場合もありますが、日本の国内だけで競争をしているのではありませんから、グローバルレベルでの効率とスピードを重視しています。また、人材はもちろん経営資源がグローバルレベルで利用しやすくなったということも、大きなメリットだと思います。
 2点目の変革は、当社の専門分野でもあるクラウドシステムを使った人材情報の統合です。氏名、入社・異動履歴といった基本情報はもちろん、社員一人ひとりのプロファイル、評価、タレントマネジメント情報や教育コンテンツに至るまでを1つの仕組みの中で提供し、管理できるようになりました。例えば今、日本で、あるポジションの人材が必要になったとします。まずはグループの中から人材を探しますが、システムを使えば、国内だけでなくグローバルからすぐに複数の候補者をピックアップすることができます。人事がアナログ的に人材情報を集めるというやり方もありますが、その作業に労力をかけるよりも、テクノロジーにできることはテクノロジーに任せ、なぜこの人がこのポジションに最適なのか、その先のキャリアはどう描くのかといった質の高い会話にエネルギーを使うべきです。
 さらに、一部のコア人材についてだけでなく—everybody is talent—すべての社員をタレント(人財)ととらえ、情報を集めてタレントマネジメントの対象にしました。これが3つ目の変革です。

 

Interviewer/Interviewer:株式会社セルム 取締役 加藤友希
2016年1月取材
※所属・肩書・記事内容は取材当時のものです。

SAPのグローバル統一の評価指標

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