次世代経営人材の選抜・育成の
プロセスの中に、りそなの
価値観の実現を織り込む

株式会社りそなホールディングス
取締役兼代表執行役
古川 裕二氏

2003年の経営危機時に公的資金の注入をうけた、りそなグループ。
返済不可能ともいわれた資金を、予定の2018年を前倒しして2015年6月に完済を果たした。
完済までの10数年間、りそなグループは不断の社内改革を行ってきた。
意思決定の透明性・客観性を保つ仕組みの構築やお客さま視点を重視する価値観を浸透させること等々…。
これは今後も、りそなグループが存在価値を示し続けるために、維持していかなければならない取り組みと
位置付けられている。
りそなグループでは、そのための具体的な方法を人材の評価・育成施策の全体に、とりわけ次世代の経営を担う人材を育成するプロセスの中に深く織り込んでいるという。
この取り組みについて、りそなホールディングス 取締役兼代表執行役の古川裕二氏にお話を伺った。

「りそならしさ」を根付かせるための具体策が人事制度である

加藤 りそなグループ様は金融機関の中でも特に「攻めの姿勢」を強く打ち出しているように感じております。
その背景からお伺いできますか。

古川 りそなの原点は、本来ならば生き永らえるのが許されない状況であったにも関わらず、公的資金をお借りして会社を存続させていただいたという点です。その後、「りそな改革」と呼ぶ改革に取り組み、2015年に完済というところまで漕ぎ着けました。
 では次のステージとして、これからどのような価値を社会に提供していくのかを考えます。
 金融業界では、「過去どうだったか」が判断基準になる傾向がありますが、りそなは、まずお客さまを起点とし、今までにない商品やサービスに挑戦していかないと生き残っていけないと考えました。他社の成功を見て真似をするのではなく、他社より先にやってみて、やりながら修正していくということを、業務の様々な場面で重視しています。

加藤 そのようにお考えになる、きっかけがあったのでしょうか。

古川 何か特別なきっかけがあったわけではありません。この10数年の経験がそう思わせているのではないでしょうか。りそなの課題解決を前進させてきたリーダー達は、現状をよく理解した上で、「中長期的にはここにもってい くんだ」ということを具体的に語りました。「他社はどうなっていて、自分たちの強みはここだ。だからこう挑戦 していくんだ」「それはいつまでに、どんな形で具現化するんだ」。これは、この10数年間ずっと、細かいところまで、様々な会議の中で求められてきましたし、応えてきました。
 それに応えられる人材が、幹部社員になっていますし、これを目の当たりにしてきた周囲の社員も、そういった素養がこの会社の中で求められるのだと気付いていると思います。

 加藤 そんな人材を今後も育成・登用することが、りそな様が目指す姿を実現するための人材戦略ということですね。

(420×294)役員に求められる人材像

古川 そうです。
 公的資金完済の目途がたった2015年に、私どもは新しい中期経営計画を発表しました。
  そのタイミングで指名委員会はサクセッション・プランを見直し、「役員に求められる人材像」も7つの要素にまとめ直しました(図 1)。三角形の下側の3つがマインドセットで、行動の起点とすべきベースです。

 その上で実現させるための力を求めています。「役員に求められる」というタイトルがついていますが、りそな社員全員に求める「りそならしさ」だと言い換えてもいいでしょう。そのため、りそなのサクセッション・プランの概念図(図2、次頁)では 新入社員まで含めた概念図になっています。レベルの差こそあれ、新入社員の頃からそれに基づき評価・登用されていく人事制度を目指しています。これが掛け声だけになってしまわないように、制度の運用プロセスの中に織り込んで実現させていかなければならないと思っています。

 サクセッション・プランの対象者は、次世代トップ候補者から新任役員候補者です。具体的には支店長以上が対象になります。選抜プロセスと育成プロセスがあり、特に透明性と客観性を確保することに心を配っています。

Interviewer/株式会社セルム 常務執行役員 加藤 友希
2016年10月取材
※所属・肩書・記事内容は取材当時のものです。

透明性・客観性を確保する仕組み

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