「実行につぐ実行」がダイキンの競争力の源泉 それができる人材を活躍させる施策でなければならない
Action Leads to Further Action: The Source of Daikin's Competitive Strength To Enable Action, A Company Must First Cultivate Capable Human Resources

ダイキン工業株式会社
常務執行役員 グローバル戦略本部長 峯野 義博氏
Senior Executive Officer Global Operations Division General Manager Yoshihiro Mineno  

グローバルNo.1空調企業であるダイキン工業。
世界を5極(日本、アメリカ、中国、欧州、アジア・オセアニア)に分けてグローバル戦略を推進しているが、
近年、大きく存在感を増しているのがアジア・オセアニア(アジオセ)地域だ。
これは、単に時流にうまく乗ったということではなく、市場そのものをつくりだしてきた結果だという。
ダイキンのグローバル戦略全体を統括するグローバル戦略本部長 常務執行役員であり、
「やらないと何も起こらない。そういう風にしか勝つことができない」と語る峯野義博氏に、
アジオセで行った戦略と、戦略を動かす人材の活かし方について、お話を伺った。

Daikin Industries is the world's top air conditioning company. Their global strategy focuses on five regional operations—Japan, the United States, China, Europe, and Asia–Oceania—and in recent years, they have bolstered their presence significantly in the Asian–Oceanian area. In addition to the company's ability to accurately predict and respond to the changing times, their successes can be attributed to Daikin's efforts to create a new market in said region.
Daikin’s Senior Executive Officer Yoshihiro Mineno, who serves as General Manager of the Global
Operations Division, took some time to talk with us. "If you don't act, nothing will change. Taking action is really the only way to achieve success," says Mineno, explaining the strategy Daikin applied in Asia–Oceania as well as ways to motivate the employees who actually implement this strategy.

 事前に判る正解なんてない だから、まずはやってみる

田口 弊社セルムアジアがシンガポールで活動を開始したのが2014年。アジアにエアコンがどんどん広まり、ダイキン様の存在感がどんどん大きくなっていくことを目の当たりにしてまいりました。本日は、その際に行われてきた取り組みについてお伺いできますか。

峯野 私の仕事人生の半分以上は海外勤務で、本社に戻る直前にはシンガポール、マレーシアの現地法人におりました。2010年に本社に戻り、最初に取り組んだのがアジオセに特化したリージョンの立ち上げで、ここが近年の変化のスタートでした。

 今、「アジオセに特化した」という言い方をしましたが、「特化した」というより、大きくなった中国市場と欧州市場をグローバル戦略本部から独立させてCEOの直轄とし、結果的にグローバル戦略本部はアジオセに集中したという言い方のほうがあっていて、200名以上いたグローバル戦略本部の人員が70名程度になり、売り上げ規模も最も小さなリージョンの担当になりました。その分、組織として動きやすくなって、再出発したのです。

 当時、当社の成功は欧州、中国で成功したハイエンド市場攻略によるものでした。しかしアジオセはハイエンド市場が小さい為、70~80%を占めるボリュームゾーンのルームエアコン市場にフォーカスして取り組んでいくことにしたのです。

 アジア市場に特化した冷房専用のインバータを作って低価格化を実現したり、省エネや冷房に対する認識を高めると共に品質の高い商品をどんどん市場に投入したりして、販売量を拡大させていきました。量が拡大すれば低価格の商品でもコストダウンが進み、大きな利益が出るようになります。そして市場のリーダーになれば、省エネ等の規制値の制定の面でも、価格の面でもリーダーシップをとることができ、それによって競合メーカーの半歩先、一歩先を行くことができます。個人向けのルームエアコンの伸びと共に、法人・官公庁向けの公共施設やビル・オフィスなどの商談も増えてきます。相乗効果があるのですね。今は業務用にも力をいれています。扉写真.Daikin

田口 市場を1つ作り出したようなものなのですね。これは峯野様のアイディアでしょうか。

峯野 私がつくったわけではありません。皆でアイディアを出し合いました。考えていても新しいことへの知恵なんか出てきませんから、まずは一度やってみる。それによって、いろいろな人から意見が出て、知恵が湧いてきます。事前にそれが正解だとわかる方法などないのです。やるタイミングによっても、それをどうやるかによっても結果は違うはずです。だから早くやってみるしかありません。
 このやり方が勝ちパターンだとわかってきたのも、最近のことです。最初からわかっていたわけではありません。

 

Nobody knows the answer at the outset—that’s why it’s best to just take action

Yoshiko Taguchi (CELM ASIA): Here at CELM ASIA,we began operations in Singapore in 2014. We noticed that, as air conditioning became more widespread throughout mainland Asia, Daikin Industries’ presence grew bigger and bigger. I’d like to talk about that time of growth for your company in Asia.

 Yoshihiro Mineno (Daikin Industries): I’ve spent more than half of my career outside of Japan, and just before coming back here I was working at subsidiaries in Singapore and Malaysia. After returning to work at the head office in 2010, the first thing I did was to establish an independent region of operations for Asia–Oceania, and as a result many changes have been taking place there in recent years.

  When I say that we established an “independent region” for Asia–Oceania, what I mean is that we separated our larger-scale operations in the Chinese and European markets from Global Operations Division, and were put them under direct control of the CEO instead. As a result, what remained of the Global Operations Division came to focus mostly on Asia–Oceania, with Division employee numbers dropping from around 200 to 70. I was now in-charge of Asia–Oceania, which was Daikin’s smallest-scale business region in terms of sales, however, being smaller in size actually made it easier to handle and we have been able to get a fresh start on business in this region.

  At the time of these changes, company operations centered primarily on China and Europe, where a strategic focus on high-end markets had led to organization-wide success. However, the scale of high-end products in Asia–Oceania market was much smaller, so we directed most of our efforts there toward volume zone residential air conditioners, which accounted for 70% to 80% of the total market. We achieved lower price points by developing Asia-oriented cooling-only type Inverter products, and worked to raise awareness regarding energy efficiency and air conditioning products in general while adding new high-quality products to our regional lineup, all of which helped boost sales volume. And as numbers of units sold continued to rise, we were able to continue reducing our manufacturing cost—even for lower-end models—and raked in increasing profits.

  After securing market leader position in the Asia–Oceania market, we were able to take the lead in terms of establishing regulations related to energy savings while also maintaining our lead in pricing, thus remaining just ahead of our competitors—way ahead of them in some cases, actually. And as the popularity of our residential AC grew, we also began meeting with increasing demand from corporate and government organizations for commercial AC products for larger commercial buildings and offices. In other words, we saw a synergetic effect, and today we devote a lot of efforts toward commercial products as well.

 Taguchi: It sounds like you built an entirely new market. Was this approach your idea?

 Mineno: No, I can’t take credit for that. We all came up with the idea together, through discussions.

 When it comes to truly new ideas, nobody possesses the experience and knowledge needed right from the outset, so the best thing to do is just take action. By doing that, everyone involved can contribute a range of different opinions, and that leads to accumulation of a new knowledge.

 Nobody knows from the get-go whether something is going to succeed, and timing also plays a big role in determining the outcome—that’s why it’s best to act quickly. I’ve only recently come to understand the merits of this approach; it’s not as if I’ve had the answers all along.

Interviewer/CELM ASIA Pte. Ltd. Managing Director 田口 佳子(Yoshiko Taguchi)
2018.6月取材
※所属・肩書・記事内容は取材当時のものです。

  1. 1
  2. 2
  3. 3