人事課題全体を洗い出し
深い部分から手をつける
旭化成の人事変革

旭化成株式会社
取締役 兼 上席執行役員(人事担当)
橋爪 宗一郎氏

2016年4月。旭化成株式会社は、2025年度までに連結売上3兆円を目指す長期ビジョンを掲げた。売上げ規模で約1兆円以上の伸びを実現するための、変革を起こすということになる。それに連動して旭化成の人事部では、人事部門の中期経営計画をつくり、変革を支える組織・人財づくりに取り組む。そこで設定している人事課題とは、 「成長し続ける人と組織をつくる」という人財開発における根源的な課題だ。
「企業の内側の部分から変える」―。まさにそんな課題に取り組んでいるといえるだろう。
そのリーダーシップを執る 取締役兼上席執行役員の橋爪宗一郎氏にお話を伺った。

「成長し続ける人と組織」をつくることが、人事が目指す姿

加島 一般的にでき上がった仕組みや制度を運用する業務をもつ人財は、変化を嫌う傾向があります。そして特に、
成果の測りにくい人事部門は、変化を起こすことが難しいといわれます。
 そのような状況の中では、取り組み内容と同じくらい、リーダーの信念とリーダーシップが重要になると思います。
そこで本日は、橋爪さまの想いや行動の背景を含めて、旭化成さまのお取り組みをお伺いできればと考えております。

橋爪 まず私の経歴ですが、私は‘81年に新卒で旭化成に入社して22年間、人事部の仕事に携ってきました。ですから、私のベースは人事です。その後、‘03年にイギリスのビジネススクールに短期留学の機会をいただき、帰国後は志願して、石油化学分野の事業開発部門に配属されました。旭化成は技術をもっている企業ですが、技術を活かすためにはオイルや天然ガスなどの原料の確保が必要です。そこで原料を保有する国々の企業をまわり、合弁事業の可能性を探ったのです。20社くらいと交渉をし、ビジネスとしての検討までいったのが3社、成立できたのが1社、それが私の次の配属先であるタイのプロジェクトです。‘08年にタイに合弁会社を設立して責任者として赴任し、その後経営者として務めた後、‘13年に人事部長として本社に戻りました。
 ‘16年に人事担当役員になり、人事部門の中期経営計画(以下、「中計」)を人事メンバー皆で策定しました。今はできる部分から議論を進め、取り組んでいるところです。

4shot加島 人事部門の中計(HR中計)の内容について、お教えいただけますか。

橋爪 私たちが、目指すものは
「旭化成グループのビジョンの実現」「ビジネスの成長」「社員の遣り甲斐、働き甲斐」の3つです。
 今は、移り変わりがもの凄く速くなっている時代ですから、目指すものを取り巻く環境や条件の変化も速くなっています。これに対応するためには、人と組織が常に成長して常に変化に対応し続ける、ということしか方法はないでしょう。
ですから人事が目指す姿は、目指すものが求める変化と、人と組織の成長が、正のスパイラルを繰り返していくような
イメージです。
 では、これを実現するための条件を、具体的に整えていかなければなりません。そのために洗い出したアジェンダは、
11あります。

① 経営層の成長
② 次世代リーダーの育成
③ 第一線ラインマネジャーの育成
④ プロフェッショナル人財育成
⑤ 事業戦略と人財戦略一体化のための仕組みづくり
⑥ 国内外関係会社人事強化
⑦ 人事処遇制度全体の点検
⑧ 教育研修制度全体の点検
⑨ 働き方改革
⑩ 採用競争力の維持・強化
⑪ 人事部門の組織能力向上

  取り組み段階は様々で、具体的に動き始めているものもあれば、コンセプト段階のものもあります。

 

 

Interviewer/株式会社セルム 代表取締役社長 加島 禎二 / 執行役員 安池 智之/ 東日本マーケティング部 グループマネジャー 西野 隆是
2018年5月取材
※所属・肩書・記事内容は取材当時のものです。

経営層自らの成長への取り組みが、組織に「成長の文化」をもたらす

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