【コンサルタントアンケート】 組織変革の成功要因・失敗要因

 ここでは、多くの企業変革の現場に関わってきたコンサルタントの皆様に、過去に出会った組織変革(風土改革、業務プロセス改革、M&A後の組織融合etc.)の成功事例、失敗事例の要因についてのアンケートを行い、コメントをいただきました。

成功要因も失敗要因も、企業ごとに様々な事情がありますが、多くの組織変革の現場を知るコンサルタントが共通して指摘する要素も存在しました。これらが組織変革に大きく影響を及ぼす要因であると考えられます。

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失敗事例では「経営者・役員の本気度の薄さ」に指摘が集中

  成功要因としては、8割を超えるコンサルタントが「経営者・役員の本気度」を指摘しました。他には、「オープンなコミュニケーション(54.8%)」「現場管理者の変革意識(52.4%)」「変革リーダーの存在(50.0%)」などが5割を超えるコンサルタントの指摘を集めました。

 一方、失敗要因として5割以上の指摘が集中したのは「経営者・役員の本気度の薄さ」のみでした。失敗した案件では、経営者・役員の本気度の薄さだけがクローズアップされて意識されたようです。組織変革の取り組みの継続のためには、経営者・役員層の理解や意思が最も影響が大きいことがここからもわかります。

 変革の成功のためには「変革のリーダーの存在や管理職層への働きかけ、一般社員との良好なコミュニケーション等、重層的な対応が必要(HRラボ 原井新介氏)」というコメントに象徴されるように、経営の後押しを得た上で、複数の成功要因を持つことが必要だといえそうです。

フリーコメントで多く指摘された「納得性」と「継続」

フリーコメントの中では、社内に変革への「納得性」を広げる必要性と、取り組みの「継続」についての指摘が多くありました。

いくら変革の号令をかけても組織が動かない場合、その原因は社員が「言ってはいるが、本当にこの変革を実行するのかどうか、わからない」と疑っているからかもしれません。例えば、過去に変革のプロジェクトの途中で方針を変えてしまったといった出来事があると、それが象徴的な出来事として組織の構成員の意識の中に蓄積されてしまっています。組織の変革とは、組織としての新しい歴史をつくることに等しい取組みです。短い取組では新しい歴史を作ることはできないということでしょう。

「納得性」を広げるためには、変革への意思と共に、変革を行わなかった場合のリスクの理解を社内に広げることがポイントといえます。「お客様への貢献が自らの報酬の源である、という基本的な思想の徹底(リベルテ 野間義幸氏)」という切り口も納得性の高いものだといえるでしょう。「変革には恐れや不安と言った感情が伴うことにきちんと目をむけるべき(コーチセブンピース 谷口貴彦氏)」という課題意識から、本音の話し合いの場を提案する指摘も多くありました。

また、施策やプロジェクトが分断されてしまうことによって成果が出ず、歯がゆい思いを経験した組織・人材コンサルタントは多いようです。「重要な変革施策を途中でやめないこと(へリス・コーポレート・アドバイザリー 宮岡洋司氏)」「何を評価すれば、どのような影響や波及効果があるかをよく考え見定めて、評価の仕組みをつくり、評価すること(西村総研 西村秋彦氏)」等の指摘があがりました。

「ダイバーシティな環境」を選択する回答はゼロ。今後発生する課題か?

成功事例、失敗事例とも、要因として「ダイバーシティな環境」をあげる回答はありませんでした。

まだ充分に組織がダイバーシティな環境ではないため、影響が測れないのだと考えられます。性別及び人種や国籍のダイバーシティは、現在でも進んできているはずです。しかし、新しく組織に迎え入れた人材に対して「早くこの会社に慣れてください。」と声をかけることは一般的なことでしょう。異なるやり方・考え方を、これまでの組織の価値観・やり方に合わせていく力が、まだ強く働いているのかもしれません。

 グローバル先進企業へのインタビューでは、「それぞれの国・企業・人のいいとこ取りをしてきた」という言葉が多く聞かれます。「ダイバーシティな環境」による影響をどのように活かすかは、これからの課題と言えそうです。

 人事に対しては強い推進力を期待

人事に対しては「担当者に組織変革に関する知見がないと、必要な施策やプロセス・期間等が制約の中で削られていき、結果的にやらないほうがよかった、という中途半端なことに終わることもあります(K.O氏)」「抵抗勢力と対立する覚悟をもつことが必要(HR-インテグレーション 川崎泰志氏)」「経営企画室と人事部門の連携を密にするべき(Office Creation國弘隆子氏)」といった推進力を期待するコメントが目立ちました。また「リベラルアーツ,すなわち基本ができていること。それがないと真に変化に対応できない。(デジタル・ブレイン・イネーブルメント 的場大輔氏)」「まず個々が幸せに生きることが最大目的。(ニューディレクション 田代正雄氏)」といった人事としての軸をもつ必要性についてのコメントもみられました。

人事としての自己変革も、経営者・役員と同様、組織変革の鍵であるといえます。

(2016年1月実施 取材)

(※フリーコメント、及びダウンロード版のURLはコチラ↓↓)

http://www.hrpro.co.jp/download_detail.php?ccd=00492&pno=28