現地化は現地人化ではない

林 琳

中国は生産拠点ではなく、巨大なマーケットに変貌しました。中国をマーケットとしてビジネスを行うために、経営や組織運営を現地人主導にする「現地化」を推進する日本企業は少なくありません。ところが、目論み通りにうまくいくケースは多くないようです。

 まず、年功や感覚で良いと思う人材を抜擢し、組織運営や経営を任せます。それでうまくいく場合もあります。ですが、任された人材が組織を私物化し、その結果、任せた組織が誰も触れることのできないブラックボックスになってしまうケースもあります。また、欧米企業等でアグレッシブに活躍する優秀な人材を高給で迎え、「現地化」を進めようとするケースもありますが、周囲の人を巻き込むことができない人材だと、本人も周囲も疲れ切り、成果がでないまま辞めてしまうケースもあります。

 なぜそういった事態を招くのでしょうか。

 一つひとつの事柄を個別に分析すると「中国では企業や働く人に対して責任を持つという考え方が共有されていない」「欧米的な人材を活かす環境ではなかった」といったことになるかもしれません。しかし、そもそも日本企業が重要視している「現地化」という言葉を、欧米企業や中国企業であまり聞くことはありません。このことは何を意味するでしょうか。より深い原因があるのではないでしょうか。

 私が早稲田ビジネススクールで日本企業の海外進出の研究に没頭していた際、欧米企業が目に見える仕組みによって経営を行うのに対し、日本企業は「原理原則を暗黙知として共有する人」によって経営が成立している、ということに大変驚いたことを覚えています。仕組みはポータブルなものですが、人の考え方の持ち出しは簡単ではありません。
 日本企業は今まで、生産拠点の意味合いが強い海外での経営を成立させるために、多くの日本人駐在員を送り込んできました。しかし、海外をマーケットだと見る場合、日本人駐在員が発揮できる効果は限定的です。また、いつまでも日本人駐在員が組織の上部にいると、現地人材が「意思決定者」に育ちません。

 そのため日系企業は、現地人材の幹部化を推進するのですが、日本企業を成立させるのはあくまでも〝原理原則を共有している人〟だということを意識しないで、幹部の現地人化をすすめていると、冒頭で紹介したような問題を再び発生させることになるでしょう。

  では、どうするか。日本企業の構造を根本から変え、グローバル化に適した徹底的な改造を行うのも選択肢の一つかもしれませんが、簡単にできることではありません。それよりも、現在自社にいる現地人幹部をきちんとアセスメントし、育成することが現地化を早める現実的な方法です。
 具体的には、現地人幹部に半年かけてアクションラーニングを行い、自ら経営課題を提起し、解決策を考えてもらう。中期経営計画の立案に参画させ、所属部門の戦略目標を定めてもらうなどです。また、企業理念の浸透によって、「自社にとっての優秀な人材」を育成することです。

 中国の現法では、近年このような「管理職を経営職へ」を目指す人材育成のニーズが高まっています。地味で、地道な取り組みですが、効果を見せ始めています。

 自社の理念を理解した経営人材を育成して、現地法人の自立を実現する。そんな現地化を進めませんか。

(2015.8月 取材)

林 琳(LIN LIN)

経営コンサルタント。上海外国語大学日本語学部卒業、早稲田大学ビジネススクール経営学修士(MBA)。住友商事、アサヒビール、ファーストリテイリングの、上海現地法人の人事マネジャーを歴任し、現地拠点立ち上げ時の人事制度構築、人材開発に従事。
その後早稲田大学ビジネススクールにて、中国進出日系企業の人材現地化をテーマに
研究を行う。修了後、デロイト トーマツ コンサルティング東京に入社。日系企業海外進出のコンサルティングを担当。北米を遊学後上海に戻り、現在独立コンサルタント・研修講師として活躍中。
翻訳書に『現場力』『見える化』『ねばちっこい経営』(著者:遠藤功氏)、『Thinking in New Boxes—A New Paradigm for Business Creativity』(著者:BCG)などがある。